2.3.4.2 项目

每当开始编撰新版《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》时，我们都有机会从全球视角考虑关于项目管理、实现收益所用的方法，以及项目输出的价值这些方面所发生的变化。在各版指南发布的间隔期内，世界已经发生了变化。有些组织已经不复存在，而新的组织不断涌现。旧的技术已经走到尽头，而提供全新能力的技术也已逐步发展起来。继续在职的员工要像新入职者一样在思维、技能和能力方面获得提升，他们要重点关：快速了解专业语言，培养技能，增强商业敏锐度，为实现雇主目标做出贡献。

虽然在上述变化发生过程中，还保留着一些基础性的概念和构念，人们仍然认为，与个人的思考相比，集体思考能够形成更具整体性的解决方案。而且组织通过项目来交付独特结果或输出的情况仍然会继续存在。

虽然第 6 版《 PMBOK 指南》仍在发展中，但在第七版指南的整个开发过程中，PMI 一直在全球范围内积极争取对《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》有使用体验的广泛的干系人参与。这些参与包括：

这些反馈和输入共同强调了以下四个要点：

自从 1987 年《项目管理知识体系》 (PMBOK)形式首次推出以来《项目管理知识体系指南（简称“《 PMBOK指南》”）一直在逐步演进。同时我们认识到，项目管理的基本要素依然未变。这种逐步演进不仅涉及书本页数的增加，还涉及实质内容的显著且根本的变化。其中的一些主要变化请见下表：

与原先各版《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》一样，本版指南认识到项目管理的大环境在不断发展变化。仅就过去 10 年以来，推动各类产品、服务和解决方案中采用的软件呈指数增长。随着人工智能、基于云的能力和新的商业模式对创新和新的工作方式的驱动，软件能够促使这种增长继续变化。同时组织模式发生了转型，这引发了新的项目工作和团队结构，从而需要采用一系列广泛的方法来进行项目和产品交付，并要更多地关注成果而非可交付物。另外来自世界任何地方的个人贡献者均可加入项目团队，来承担更广泛的角色，并采用新的思考和协作方式。这些变化以及更多的因素使我们有机会重新考虑各种观点，为《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》的继续演进提供支持。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

《项目管理标准》和《 PMBOK 指南（第 7 版）反映了干系人反馈中强调的全部四个要点。即保持并增强了《 PMBOK 指南》的可信性和相关性，提高了《 PMBOK 指南》的可读性和实用性，还认识到原先版本的结构和内容对某些干系人仍有价值，并在不否定这种价值的前提下强化了本版指南的内容。最为重要的是，为了对干系人的要求做出响应，本次修订版与 PMIstandards+ 数字内容平台紧密相连，提供了经审查的支持实践应用的补充内容。

项目管理行业和项目管理方式的不断变化支持采用一种规定性较弱的标准。行业研究、具有广泛行业代表性的全球参与以及迭代审查过程塑造并验证了从基于过程的标准向基于原则的标准这一转变。未来的团队可以评估《项目管理标准》中所体现的这一转变的影响，并使用这些信息来增强或修订未来的版本。

《项目管理标准》确定了项目管理原则，用以指导项目专业人士和开展或参与项目的其他干系人的行为和行动。

本引论描述了本标准的目的，定义了关键术语和概念，并确定了本标准的受众。

《项目管理标准》由以下几章组成：

《项目管理标准》为了解项目管理及其如何实现预期成果提供了基础。本标准适用于任何行业、地点、规模或交付方式（例如预测型、混合型或适应型）的项目。它描述了项目运作的系统，包括治理、可能的职能、项目环境以及针对项目管理和产品管理之间关系的考虑因素。

可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。图 2-1 显示了价值交付系统的一个示例，该系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。任何项目或项目集都可能会包括产品。运营可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，例如工资支付、供应链管理等。项目组合、项目集和项目会相互影响，也会影响运营。

如图 2-2 所示，价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、法律限制等。第 2.4 节提供了与内部和外部环境相关的更多详细信息。

价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。聚焦成果、选择和决策强调了项目的长期绩效。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

本标准为参与项目的干系人提供了基础性的参考资料。这包括（但不限于）以下项目从业者、顾问、教育工作者、学生、发起人、干系人和供应商：

本章中的信息提供了价值交付、治理、项目职能、项目环境和产品管理的背景信息。

项目存在于更大的系统中，例如政府机构、组织或合同安排。为简洁起见，在提及政府机构、企业、合同安排、合资企业和其他安排时，本标准使用组织一词。组织为干系人创造价值，项目创造价值的方式示例包括（但不限于）：

可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。图 2-1 显示了价值交付系统的一个示例，该系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。任何项目或项目集都可能会包括产品。运营可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，例如工资支付、供应链管理等。项目组合、项目集和项目会相互影响，也会影响运营。

如图 2-2 所示，价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、法律限制等。第 2.4 节提供了与内部和外部环境相关的更多详细信息。

价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。聚焦成果、选择和决策强调了项目的长期绩效。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调。

图 2-3 显示了一个信息流模型，其中黑色箭头代表从高层领导到项目组合，项目组合到项目集和项目，然后到运营部门的信息。高层领导会与项目组合分享战略信息。项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。

图 2-3 中的浅灰色箭头表示信息的反向流动。从运营部门到项目集和项目的信息表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。

治理系统与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、管理问题并支持决策。治理系统提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力等要素。

治理系统提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目集收益和项目生成的可交付物。

项目可以在一个项目集或项目组合内运作，也可以作为一个独立的活动进行。在一些组织中，项目管理办公室可能会为项目组合内的项目集和项目提供支持。项目治理包括定义用于批准变更和做出与项目相关的其他业务决策的职权。项目治理与项目集和/或组织治理保持一致。

项目交付是由人驱动的。人们通过有效率且有效果地履行项目所必需的职能来实现这一目标。与项目相关的职能可由一个人或一组人履行，也可以包含在已定义的角色中。

协调集体工作对于任何项目的成功都至关重要。有不同类型的协调方式以适合不同的情况。有些项目受益于去中心化的协调，用这种协调方式，项目团队成员会进行自组织和自管理。其他项目则受益于由指定的项目经理或类似角色领导和指导的集中化协调。有些进行集中化协调的项目也可以受益于将自组织的项目团队纳入进来，让其承担部分工作。无论协调是如何进行的，项目团队与其他干系人之间的支持型领导模式和有意义的、持续的互动才是成功地取得成果的基础。

无论如何协调项目，项目团队的共同努力都能交付成果、收益和价值。项目团队可能得受到其他职能的支持，具体取决于可交付物、行业、组织和其他变量。第 2.3.1 节至第 2.3.8 节提供了项目中常见职能的示例，但这些示例并非完整列表。除这些职能外，可能还需要其他职能，以实现能产生预期成果的项目可交付物。项目需要、组织和环境会影响项目中使用的职能以及这些职能的执行方式。

具有此职能的人员通常通过精心安排项目工作，帮助项目团队实现项目目标。在项目团队内如何履行这一职能的具体情况可能因组织而异，但都可能包括领导规划、监督和控制活动。一些组织中，在项目前期，这一职能可能涉及一些评估和分析活动。此职能包括监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉。

协调包括咨询管理层和业务单元领导的想法，以推进目标的实现、提高项目绩效或满足客户需要。它还可以包括协助进行商业分析、招标和合同谈判以及商业论证开发。

在项目可交付物最终确定后，但在项目正式结束之前，监督可以参与有关收益实现和维持的后继活动。此职能也可以为项目启动所在的项目组合和项目集提供支持。最后，需要裁剪此职能以适应组织。

具有此职能的人员提供客户和最终用户的观点、见解和清晰指导。客户和最终用户并非总是同义词。本标准对客户的定义是：提出项目申请或提供项目资金的个人或群体。最终用户是将直接使用项目可交付物的个人或群体。

项目需要客户和最终用户就项目需求、成果和期望作出明确指导。在适应型和混合型项目环境中，项目更需要获得持续反馈，因为项目团队正在探索和开发特定增量中的产品要素。在某些项目环境中，客户或最终用户会参与到项目团队，以便进行定期审查和反馈。在某些项目中，客户代表会加入项目团队的工作。对客户和最终用户意见和反馈的需要取决于项目性质以及所需的指导或指引。

引导和支持的职能可能与监督和协调密切相关，具体取决于项目性质。这项工作涉及鼓励项目团队成员参与、协作以及对工作输出的共同责任感。引导这一职能有助于项目团队就解决方案达成共识，解决冲突并做出决策。项目团队还需要通过引导这一职能来协调会议并以公正的方式推动实现项目目标。

项目团队还需要通过变革为员工提供支持，并帮助他们克服阻止成功的障碍。这可以包括评估绩效并向个人和项目团队提供反馈，以帮助他们学习、适应和改进。

这一群体的人员会提供生产产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验，可以在项目持续期间或有限时间内以全职或兼职方式开展工作。项目团队可以集中办公或者以虚拟方式工作，具体取决于环境因素。有些工作可能具有高度专业性，而其他工作则可以由具有多种技能的项目团队成员完成。

从代表组织不同部门的跨职能项目团队成员获得洞察可以提供多种内部观点，与关键业务部门建立联盟，并鼓励项目团队成员成为其职能领域内的变革推动者。随着项目可交付物的实施或移交到运营，这项工作可以扩展到支持职能（在项目开展期间或结束之后）。

具有此职能的人员会提供与项目特定主题相关的知识、愿景和专业知识。他们会在整个组织内提供建议和支持，并为项目团队的学习过程和工作准确性做出贡献。这些人员可以是组织外部人员，也可以是内部项目团队成员。在整个项目期间或特定时间范围内都可能需要这些人员。

具有此职能的人员会指导并澄清项目方向或产品成果。它涉及根据商业价值、依赖关系以及技术或运营风险来确定需求或待办事项的优先级。具有此职能的人员向项目团队提供反馈，并为要开发或交付的下一个增量或要素设定方向。此职能涉及与其他干系人、客户及其项目团队互动，以定义产品方向。其目标是使项目可交付物的价值最大化。

在适应型和混合型环境中，可以使用特定的节奏提供方向和洞察。在预测型环境中，可以设定指定的检查点来呈现项目进展并提供有关项目进展的反馈。在某些情况下，业务方向可以与资金提供职能和资源提供职能相互影响。

具有此职能的人员会推动项目的开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景、目标和期望。他们是项目和项目团队的倡导者，可帮助项目活动得以推进所需的决策、资源和职权。

这些人员充当高级管理层和项目团队之间的联络人，在使项目与商业目标保持一致方面发挥支持作用，消除障碍并解决项目团队决策权范围之外的问题。具有此职能的人员为项目团队无法自行解决或管理的问题或风险（例如资金或其他资源短缺或无法满足的截止日期）提供上报路径。

此职能可以识别项目中出现的机会并将这些机会沟通给高级管理层，从而促进创新。他们可以在项目收尾后监督项目成果，以确保实现预期的商业收益。

履行治理职能的人员会批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展。

他们会维持项目团队与战略或商业目标之间的联系，而这些目标在项目过程中可能会发生变化。

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、

实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括（但不限于）：

《项目管理标准》为了解项目管理及其如何实现预期成果提供了基础。本标准适用于任何行业、地点、规模或交付方式（例如预测型、混合型或适应型）的项目。它描述了项目运作的系统，包括治理、可能的职能、项目环境以及针对项目管理和产品管理之间关系的考虑因素。

《项目管理标准》确定了项目管理原则，用以指导项目专业人士和开展或参与项目的其他干系人的行为和行动。

本引论描述了本标准的目的，定义了关键术语和概念，并确定了本标准的受众。

《项目管理标准》由以下几章组成：

在不同的环境中，管家式管理 (stewardship) 的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。

管家式管理包括在组织内部和外部的职责。在组织内，管家式管理包括：

管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责可能包括以下方面：

管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。项目可以产生某些效果，例如缓解交通堵塞、生产新药物或为人们创造互动机会。这些效果可能会产生负面的影响和后果，例如绿地减少、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其所在组织的领导应仔细考虑这些因素和影响，以便他们可以通过权衡组织和项目目标与全球干系人更大的需求和期望来做出负责任的决定。

越来越多的组织从整体角度看待业务，它们会同时而不是按顺序考虑财务、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互关联，而且面临有限的资源和共同的环境，因此管家式管理的决策会有超出项目之外的影响。

在整个项目期间，随着新的干系人被识别，和一些其他干系人的退出，干系人将发生变化。随着项目的进展，一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人外，还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此，在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。

干系人满意度通常可以通过与干系人的对话来确定，以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况。也可以通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度。必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度。

干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：

在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）

需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。

从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。

项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。

有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。

干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。

参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。

在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，例如，社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。

许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动项目。在所有情况下，项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：

除了收益和可能的协议之外，商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，使他们能够做出知情决策，以达到或超过预期的商业价值。

在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。另外，干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。

价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况，是因为所谓的收益取决于组织战略，包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有项目都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。

在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。这方面的一个示例包括在可接受的风险敞口的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出之中，从而优化价值。

为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果。

项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。

项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：

项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。

图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。

图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。

图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。

可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。

项目对有效领导力有独特的需要。有别于通用业务运营（角色和职责通常已经确定并保持一致），项目通常涉及多个组织、部门、职能或供应商，他们会不定期互动。此外，项目的利害关系和期望可能高于常规的运营职能。因此，更广泛的经理、高管、资深贡献者和其他干系人会试图影响项目，这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此，与大多数项目相比，高绩效项目会有更多的人，更频繁地表现出有效的领导力行为。

优先考虑愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心的项目环境可以支持更好的成果，这些特质往往与领导力有关。领导力包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为。

领导力并非任何特定角色所独有。高绩效项目可能会有多名成员表现出有效的领导力技能，例如项目经理、发起人、干系人、高级管理层甚至项目团队成员。任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果。

必须指出的是，当太多的参与者试图在多个、不一致的方向上施加项目影响时，可能会出现更多的冲突和困惑。但是，高绩效的项目会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体，每位影响者以互补的方式贡献更多的领导力技能。例如，如果发起人清楚地说明了优先级，那么技术主管就会开启关于交付选项的讨论。在该讨论中，个人贡献者会坚定地陈述利弊，直到项目经理使对话达成策略共识。成功的领导力使人能够在任何情况下影响、激励、指导和教练他人。它还包含了源自组织的文化和实践的很多特征。

领导力不应与职权混淆，后者是指向组织内人员赋予控制地位，以促进其以有效果和有效率的方式全面履行职能。职权是指行使权力的权利，通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某人。然后，此人即可拥有可表明其职权的某种角色或职位。职权是指对特定活动、个人行为或在某些情况下的决策承担责任。虽然个人可利用自己的职权来影响、激励、指导他人，或在他人未按要求或指示行事时采取行动，但这与领导力不同。例如，组织的高管可能授予某人组建项目团队以交付某项成果的职权。然而，仅仅拥有职权是不够的，还需要领导力来激励团队实现共同目标，影响他们调整个人利益以支持集体努力，取得项目团队成功而非个人成功。

有效的领导力会借鉴或结合各种领导力风格的要素。根据文献，有各种各样的领导力风格，从专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型到共识型等。在所有这些领导力风格中，没有一种领导力风格已被证明是公认为最好或得到普遍推荐的方法。相反，有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如：

当这些高级经理的优先事项发生冲突时，中立的引导要比提出详细建议更有帮助。有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的，从而成为个人的专业资产，为项目及其干系人带来收益。高绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式，该模式直至个人层面。项目团队成员通过增加或实践各种技能或技术的组合，以加深领导力智慧，具体方法包括，但不限于：

领导者的个性很重要。一个人可能具有很强的领导力技能，但随后可能会因给人留下自私自利或不可信赖的感觉而削弱其影响力。有效的领导者寻求成为在诚实、正直和合乎道德行为方面的角色楷模。他们专注于保持透明，行为无私，并能够寻求帮助。他们也明白，项目团队成员会仔细审视并仿效领导者所展现的价值观、道德和行为。因此，领导者还有额外的职责，即通过自身的行动展示期望的行为。

当领导者了解激励他人的因素时，项目会达到最佳的运作状态。当项目团队成员展现出符合干系人特定需要和期望的适当领导力特质、技能和特征时，项目团队就可以蓬勃发展。应了解如何以最佳方式与他人沟通、激励他人或者在必要时采取行动，这样有助于提高项目团队绩效并应对项目取得成功所面临的障碍。当一个项目中有多人发挥领导力时，这种领导力可以促使大家对项目目标担起共同的责任，而从另一方面又可以促进营造健康和充满活力的环境。激励因素包括资金、认可、自主权、令人信服的目标、成长机会和个人贡献等动力。

有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。在领导有方的项目中，单个项目团队、项目团队成员和其他干系人都会积极参与其中。每名项目团队成员都会心系共同的愿景，努力实现共享的成果，从而聚焦于交付结果。有效的领导力对于帮助项目团队维护有职业道德且易于适应的环境至关重要。

此外，各干系人可以根据被委派的职责和职权来履行商业义务。共享型领导力不会削弱或减少组织指定的领导者的角色或职权，也不会减少该领导者在适当的时间运用适当的领导力风格和技能的必要性。

通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。

适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功。裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。项目团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在项目生命周期的环境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性都是如何裁剪项目系统的考虑因素。项目系统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效。

项目团队和 PMO 一起，并考虑治理因素，按每个项目逐一讨论并确定交付方法以及产生成果所需的资源。这包括选择要使用的过程、开发方式、方法和交付项目成果所需的工件。裁剪决策可以是接受既定方法论的隐性行动。相反，裁剪也可以是选择并混合特定要素以适应项目和项目环境的独特特征的显性行动。在一定程度上，每个项目都需要裁剪，因为每个项目都存在于特定环境中。

项目通常是独特的，即使项目可交付物看起来并不独特。这是因为项目环境不同之处在于组织及其客户、渠道、和环境都是动态要素。这些变化和不断发展的学问可能会导致项目团队使用或开发不同的方法或方式来追求成功。项目团队应审视每个项目的各种独特条件，以便他们能够确定产生期望成果的最适当方法。

现有的方法论或常见的工作方式可以使我们了解如何对项目进行裁剪。方法论是由专门学科的从业者所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。项目团队可能需要采取上级组织的方法论，这就是说，项目团队采用的方法论体系由过程、治理、方法和模板组成，它们为如何开展项目提供指导。虽然这使组织内的项目保持了一定程度的一致性，但该方法论本身可能仍需要根据每个项目的情况进行裁剪。组织政策和程序规定了项目团队授权的可以裁剪的边界。

项目团队还可以考虑项目管理过程的时间和成本。未进行裁剪的过程可能对项目或其成果几乎没有什么价值，同时会导致成本增加和进度延长。对项目方法以及适当的过程、方法和工件进行裁剪，可以帮助项目团队就与过程相关的成本和与项目成果相关的价值贡献做出决策。

除了决定如何对方法进行裁剪外，项目团队还需要向与该方法有关的干系人沟通裁剪决策，每个团队成员都应了解与这些干系人及其角色相关的所选方法和过程。

项目团队应该对项目方法进行裁剪，以适应项目及其环境的独特特征，这有助于提高项目的绩效水平，增加项目成功的概率。经过裁剪的项目方法可以为组织产生直接和间接的收益，例如：

裁剪项目可以带来以下积极成果：

对方法进行裁剪具有迭代性，因此，在项目生命周期中它是一个持续的过程。项目团队需要收集所有干系人的反馈，了解在项目进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。

有效领导的一个目标是打造高绩效的项目团队。有许多因素有助于打造高绩效的项目团队。下面并没有完全列举，但确定了一些与高绩效项目团队相关的因素。

项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。虽然复杂性无法控制，但项目团队可以对其活动作出调整，以应对复杂性造成的影响。

项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外，一些原因可能交汇在一起，产生单一的复杂影响，这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。

项目复杂性是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。例如，项目的复杂性可能会随着更大数量和多样性的干系人（例如监管机构、国际金融机构、多个供应商、多个专业分包商或当地社区）而加深。这些干系人可以单独或共同对项目的复杂性产生重大影响。

一些更常见的复杂性来源包括：

复杂性可能会出现在任何领域和项目生命周期的任何时点，并使项目受到影响。通过持续关注项目组件和整个项目，项目团队可以留意出现复杂性的迹象，从而识别贯穿整个项目的复杂性要素。如能了解系统思考、复杂的自适应系统、过往项目工作的经验，项目团队就能增强驾驭复杂性的能力。如能警惕出现复杂性的迹象，项目团队就能够调整自己的方法和计划，驾驭潜在的混乱，以有效地交付项目。

风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会在项目中发生。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。

项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。威胁可能会导致诸多问题，例如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。机会可以带来诸多收益，例如时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加或声誉提升等。

项目团队还应监督整体项目风险。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响。整体风险源自所有不确定性来源，包括众多单个风险，它表示干系人面临的项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体项目风险管理旨在将项目风险敞口保持在可接受的范围内。管理策略包括减少威胁的驱动因素，促进机会的驱动因素以及最大化地提高实现总体项目目标的可能性。

项目团队成员应该争取相关干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值。风险偏好是描述为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。风险临界值是围绕目标可接受的偏差范围的测量指标，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，因此，与 ±10% 的风险临界值相比，围绕成本目标±5% 的风险临界值反映的风险偏好更低。风险偏好和风险临界值可让项目团队了解如何驾驭项目中的风险。

有效且适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁，并增加单个和整体项目机会。项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施，同时应谨记，这些应对措施应具有以下特征：

风险可能存在于企业、项目组合、项目集、项目和产品中。项目可能是某一项目集的一个组件，在该项目集中，风险可能会增强或减少收益实现，从而影响价值。项目可能是某一包含相关或不相关工作的项目组合的一个组件，在该项目组合中，风险可能会增强或减少项目组合的总体价值，及商业目标的实现。

采用一致的风险评估、规划并积极主动地管理风险的组织和项目团队通常会发现，以上投入会比在风险发生时对问题作出反应的成本要低。

有关风险管理的更多信息，请参阅《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》[3]。

大多数项目在某个阶段都会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并蓬勃发展。适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性由两个具有互补性的特质组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征。

项目很少会按最初的计划执行。项目会受到内部和外部因素（新需求、问题、干系人影响等因素）影响，这些因素存在于一个有各种相互作用的系统中。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期，这需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划。例如，在基础设施项目中，法院在项目执行期间的裁决可能会导致设计和计划的变更。在技术项目中，技术方面的电脑化模型可能会显示各个组件可以正常协同工作，但它们在实际应用时却发生故障。在这两个案例中，项目团队都需要应对此情形，以便推进项目。有一种观点认为，项目应严格遵守早期阶段的计划和承诺，即使在出现新的或不可预见的因素之后亦是如此。这种观点对包括客户和最终用户在内的干系人是没有益处的，因为这束缚了产生价值的可能性。但是，应该从整体的角度做到适应性，例如应采用适当的变更控制过程，以避免诸如范围蔓延等问题。在项目环境中，支持适应性和韧性的能力包括：

预期的成果而非可交付物能够促成解决方案，进而可利用比原始计划更好的结果。例如，项目团队可找到替代解决方案，以提供比原始定义的可交付物更优的成果。虽然探寻替代方案通常属于商业论证的范畴，但技术和其他能力的演变非常快，以至于在商业论证完成和项目收尾之间的任何时候都可能会出现解决方案。项目期间可能会出现适应项目的机会，届时项目团队应向项目发起人、产品负责人或客户说明为何要抓住这一机会。根据合同类型，因适应项目而进行的某些变更可能需要客户批准。在项目发起人、产品负责人或客户的支持下，项目团队应准备好调整其计划和活动以利用这一机会。

项目系统中的意外变更和情况也可能会带来机会。为了优化价值交付，项目团队应该针对变更和计划外事件运用问题解决和整体思维方法。发生计划外事件时，项目团队应寻找可能获得的潜在积极成果。

例如，将项目时间线后期发生的变更包含进来，这样就可以成为市场上第一个提供该功能的产品，从而增加竞争优势。

在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果，这有助于他们从挫折中恢复过来。这些特征还有助于项目团队学习和改进，以便他们能够从失败或挫折中快速恢复，并继续在交付价值方面取得进展。

在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的根本挑战。要做到具有相关性，必须对干系人的需要和期望作出响应。这就需要为干系人的利益不断评估产品/服务，对变革作出快速响应，并担当变革推动者。项目经理应具备独特的能力，让组织做好变革的准备。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物：它们是变革推动者。

变革管理或使能（enablement）是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。它不同于项目变更控制，后者是一个过程，通过该过程，项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改，然后批准或拒绝这些修改。

组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力或应对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及到经历变革的群体以及与其互动的行业某种程度的适应或接受。

变革可能由干系人实施并对其产生影响。推动干系人变革是促进项目提供所需可交付物和预期成果的一部分。

在组织中推动变革可能充满挑战，这有多种原因，比如有些人可能天生就抵制变革或厌恶风险，又如所处环境可能表现出保守的文化。有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。参与和双向沟通可营造出这样的一种环境，即变革会得到采用和接受，或者从抵制变革的用户那里识别出一些需要解决的有效问题。

项目团队成员和项目经理可与有关干系人共同合作，解决抵制、疲劳和变革吸收的问题，以提高客户或项目可交付物接收者成功采纳或接受变革的可能性。这包括在项目早期沟通与变革相关的愿景和目的，以争取各方对变革的认同。在整个项目期间，应向组织内所有层级的人员说明变革的收益和对工作过程的影响。

同样重要的是，使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力。如果试图在太短的时间内进行过多的变革，则可能会因变革饱和而受到抵制。即使干系人一致认为变革将产生更多价值或增强成果，他们仍往往难以采取能够交付更高收益的行动。为了促进收益实现，项目还可能会开展一些活动，以便在变革实施后使其得到强化，从而避免人们回到初始的状态。

认识并解决干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助于将由此产生的变革整合到项目工作中，从而使成功取得的成果更有可能。

有关组织变革管理的更多信息，可参阅《组织变革管理：实践指南》[4]。

[1] 项目管理协会2016 年《 PMI 项目管理术语词典》。详见 http://www.pmi.org/lexiconterms

[2] 项目管理协会2006 年《 PMI 道德与专业行为规范》。详见 http://www.pmi.org/codeofethics

[3] 项目管理协会2019 年《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》。美国宾夕法尼亚州Newtown Square：作者。

[4] 项目管理协会2013 年《组织变革管理：实践指南》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

本章介绍了与第 7 版《项目管理知识体系指南（简称“《 PMBOK 指南》”）相关的重要信息。它描述了《 PMBOK 指南》与《项目管理标准》[1] 之间的关系 《 PMBOK 指南》的变化以及与 PMIstandards+™（PMI 针对标准建立的数字平台）的关系，并对相关内容进行了简要概述。

除了本引论之外，本版本《 PMBOK 指南》还包含另外三章内容：

项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。如《项目管理标准》[1] 所述，原则是基本规范、事实或价值。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。虽然原则和绩效域之间在概念上存在重叠，但这些原则指导着行为，而绩效域则提供了将会展示这些行为的广泛的焦点领域。图 1-1 显示了项目管理原则如何为每个绩效域的活动提供指导而高于绩效域。

本版《 PMBOK 指南》关注交付成果，而不考虑项目团队使用的方法。但使用《 PMBOK 指南》的项目管理从业者也可以从对如何交付项目的某种程度的理解中获益。

与以前的版本相比，本版《 PMBOK 指南》的输入、工具/技术和输出 (ITTO) 变化很大。在以前的版本中，ITTO 对实施项目管理中使用的各种过程提供支持。要实现从基于过程的标准向基于原则的标准的转变，需要采取不同的方法来思考项目管理的各个方面。因此，绩效域代表着一组能有效地交付项目成果且至关重要的相关活动。本指南中有八个项目绩效域。

裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。裁剪过程受指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。

因为认识到没有任何出版物可以涵盖项目团队可能使用的所有工具、技术或实践，本版《 PMBOK指南》采用了全频谱（spectrum）项目方法。所以，本版指南提供了一系列常用的模型、方法和工件，项目管理从业者可以使用它们来完成相应的工作。

本指南中的信息将在 PMI 的数字内容平台，PMIstandards+ 上进一步详细阐述。该数字平台包含了与PMI 标准产品库相关的当前和新兴实践以及其他有用信息。它还包含了在各种环境和行业领域中的实际应用示例PMIstandards+ 是应项目交付方式的发展和变化而演进的。同时提供了一套可实时访问且包含深度信息的动态知识体系，这些信息符合 PMI 标准，并经过具有广泛专业知识的主题专家小组仔细审查。

项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。如《项目管理标准》[1] 所述，原则是基本规范、事实或价值。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。虽然原则和绩效域之间在概念上存在重叠，但这些原则指导着行为，而绩效域则提供了将会展示这些行为的广泛的焦点领域。图 1-1 显示了项目管理原则如何为每个绩效域的活动提供指导而高于绩效域。

干系人参与包括实施相关策略和行动，促进干系人富有成效地参与。干系人参与活动始于项目开始之前或项目开始之时，并在整个项目期间持续进行。

在项目开始时定义并共享清晰的愿景可以在整个项目期间促进良好的关系和一致性。确立关键干系人商定的明确愿景可能需要进行一些具有挑战性的谈判，尤其是与不一定支持项目或项目预期成果的干系人进行谈判。如图 2-3 所示，有效地让干系人参与有几个步骤。

一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就应努力了解干系人的感受、情绪、信念和价值观。这些因素可能会导致项目成果面临更多威胁或机会。它们也可能会迅速变化，因此，了解和分析干系人是一项持续进行的行动。

我们需要分析每个干系人对项目的立场和观点，这与了解项目干系人密切相关。对干系人进行分析时会考虑到干系人的几个方面，例如：

这些信息有助于项目团队考虑可能影响干系人的动机、行动和行为的相互作用。除了单个分析之外，项目团队还应考虑干系人之间如何互动，因为他们通常结成联盟，而这些联盟有助于或会阻碍项目目标的实现。例如，如果项目团队认为某位关键业务经理影响力很大，但对项目持负面看法，那么他们可以探索如何了解该业务经理的看法，并在项目开展过程中做出适当的应对。在所有情况下，分析工作都应由项目团队保密，如果超出分析的背景范围，信息可能会被误解。

在许多项目中，项目团队所涉及的干系人太多，这些干系人无法全部直接或有效地参与。项目团队可以根据自己的分析完成对干系人的优先级进行初始排序。作为干系人优先级排序参与的一种方法，项目团队通常会将聚焦于权力和利益最大的干系人。随着在整个项目期间各种事件不断发生，项目团队可能需要根据新的干系人或干系人环境的不断变化而重新进行优先级排序。

干系人参与需要与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策。争取干系人参与需要运用软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。

与干系人的沟通可以通过书面或口头方式进行，可以是正式的，也可以是非正式的。表 2-1 中列出了每种沟通类型的示例。

沟通方法包括推式沟通、拉式沟通和交互式沟通：

参与比推式沟通或拉式沟通更深入。参与是交互式沟通。它包括与一个或多个干系人交换信息，例如对话、电话、会议、头脑风暴和产品演示等。

通过各种形式的沟通，快速反馈循环可提供有用信息，以便：

在整个项目期间，随着新的干系人被识别，和一些其他干系人的退出，干系人将发生变化。随着项目的进展，一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人外，还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此，在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。

干系人满意度通常可以通过与干系人的对话来确定，以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况。也可以通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度。必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度。

干系人渗透到项目的各个方面。他们会为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序。他们会参与并制定规划。他们会确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准。大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而展开。在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现。

某些干系人可以帮助减少项目中存在的不确定性的数量，而其他干系人则可能导致不确定性增加。客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。这些相互作用只是干系人绩效域如何与其他绩效域整合和交织的示例，它们并不包含所有绩效域中对干系人考虑相互作用的全部方式。

实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。

规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

虽然领导力活动应由所有项目团队成员来实践，但管理活动可以是集中式，也可以是分布式。在管理活动集中实施的环境中，担责（对成果负责）通常分配给某位个人，例如项目经理或类似角色。在这种情况下，项目章程或其他授权文件可以批准项目经理组建项目团队，以实现项目成果。

有时项目管理活动由项目管理团队所有成员共同实施，而项目团队成员则负责完成工作。还有一些情况下，项目团队可能会通过自组织来完成项目。在这些情况下，不会指定项目经理，而是让项目团队中的某个人充当促进沟通、协作和参与的引导者。此角色可能会由项目团队成员轮流担任。

服务型领导力（Servant leadership）这种领导风格聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况，以便尽可能促成最高的项目团队绩效。服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员，使其发挥最大潜能：

服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括：

了解激励项目团队成员个人的因素，并想方设法奖励他们的出色工作，这有助于使项目团队成员保持满意。

无论管理活动如何安排，项目团队发展中总有一些与大多数项目团队相关的共同方面。这些共同的方面包括：

个人可能希望提高自己在某些领域的技能和经验，项目经理可以为此提供帮助。

第 4 章中包含的几个模型描述了项目团队成长的各个阶段。

自从 1987 年《项目管理知识体系》 (PMBOK)形式首次推出以来《项目管理知识体系指南（简称“《 PMBOK指南》”）一直在逐步演进。同时我们认识到，项目管理的基本要素依然未变。这种逐步演进不仅涉及书本页数的增加，还涉及实质内容的显著且根本的变化。其中的一些主要变化请见下表：

与原先各版《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》一样，本版指南认识到项目管理的大环境在不断发展变化。仅就过去 10 年以来，推动各类产品、服务和解决方案中采用的软件呈指数增长。随着人工智能、基于云的能力和新的商业模式对创新和新的工作方式的驱动，软件能够促使这种增长继续变化。同时组织模式发生了转型，这引发了新的项目工作和团队结构，从而需要采用一系列广泛的方法来进行项目和产品交付，并要更多地关注成果而非可交付物。另外来自世界任何地方的个人贡献者均可加入项目团队，来承担更广泛的角色，并采用新的思考和协作方式。这些变化以及更多的因素使我们有机会重新考虑各种观点，为《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》的继续演进提供支持。

项目团队会经历不同的发展阶段。了解团队在发展过程中所处的阶段有助于项目经理为项目团队及其成长提供支持。第 4.2.6.1 节和第 4.2.6.2 节中介绍的两个模型说明了项目团队如何经历不同的阶段成为高绩效项目团队。

项目由人实施，且为人实施。这一绩效域需要与干系人合作，以便保持一致，并争取他们的参与，以培养积极的关系和提高他们的满意度。

干系人包括个人、群体和组织（参见图 2-2）。一个项目可能有为数不多的干系人，也可能有数百万个潜在干系人。项目的不同阶段可能有不同的干系人，而随着项目的开展，干系人的影响、权力或利益可能会发生变化。

有效的干系人识别、分析和参与，包括组织内部和外部的干系人，支持项目的干系人以及可能不支持或中立的干系人。尽管拥有相关的技术项目管理技能是项目成功的一个重要方面，但拥有与干系人有效合作的人际关系技能和领导力技能，如果不是更重要的话，至少是同等重要。

Daniel Pink 出版了几本关于激励人们的内在因素的书籍。他指出，虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素，但一旦某人的工作得到公平报酬，外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作，例如项目的大部分工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好Pink 识别了三种内在动机：自主、专精和目的：

在各个项目绩效域中，都需要识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题，例如模糊性、复杂性等。批判性思维有助于完成这些活动。批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维。它需要具备开放思维和客观分析的能力。批判性思维（尤其是在应用于发现过程时）可以包括概念想象力、洞察力和直觉。它还可以包括反思性思维和元认知（“思考之上的思考”和“认知之上的认知”）。

项目团队成员可应用批判性思维来进行：

制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情进行测量并向干系人报告。有效的测量指标允许跟踪、评估和报告相关信息，该信息能够沟通项目状态、有助于改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性。这些测量指标使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动。

与项目的各个方面一样，也会对领导风格进行裁剪，以满足项目、环境和干系人的需要。影响领导风格裁剪的一些变量包括：

为了最小化分布式项目团队面临的困境，可以通过技术手段增加和改善沟通。范例包括：

团队绩效域强调项目经理和项目团队成员在整个项目期间使用的技能。这些技能已融入项目的所有其他方面。项目团队成员需要在整个项目期间展现领导力素质和技能。其中一个示例是在进行规划时和整个生命周期内向干系人沟通项目愿景和收益。另一个示例是在参与项目工作时运用批判性思维、解决问题和决策。在整个规划绩效域和测量绩效域中都要说明谁应对成果担责。

项目可交付物的类型决定了如何进行开发。可交付物的类型和开发方法会影响项目交付的次数和节奏。可交付物的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段。

交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率。项目可以一次性交付、多次交付或定期交付。

由于项目团队专注于一种产品，因此他们可以充分应用关于产品、干系人和市场的知识。这使团队能够应对市场趋势并聚焦于价值交付。DevOps、#NoProject和 Continuous Digital 等多种方法中都包含了这种<716>实践。

决定生命周期及其阶段是裁剪的一个示例。在选择项目的开发和交付方法时，可以进行其他裁剪。一些大型项目可能同时使用各种开发和交付方法的组合。例如，建设新的数据中心可能涉及 (a) 使用预测型方法进行建筑施工和装修，和 (b) 采用迭代型方法来了解和构建所需的计算能力。从项目层面来看，这种组合代表着混合型方法，但施工团队和计算团队可能只会使用预测型或迭代型开发方法。

有几个因素影响着开发方法的选择。它们可以分为以下几类：产品、服务或结果，项目和组织。以下几个小节将介绍与每个类别相关的变量。

与产品、服务或结果的性质相关的许多变量会影响开发方法。以下列表概述了在选择开发方法时要考虑的一些变量。

所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：

项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：

项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。

图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。

图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。

图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。

可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。

我们将重温第 2.3.3 节中描述的社区中心示例，以揭示交付节奏、开发方法和生命周期是如何融合在一起的。在该示例中，共有四种产品和服务：建筑物、社区行动巡查 (CAP) 培训、老年人服务和网站。表 2-4 描述了交付节奏和开发方法。

根据这些信息，潜在的生命周期可能为：

社区中心开放后，对网站和老年人服务进行持续更新将成为运营活动的一部分。

图 2-12 显示了社区中心项目可能的生命周期。启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测试和部署这几个阶段可能会相互重叠，因为不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署，而某些可交付物会进行多次交付。该图更详细地展示了开发阶段，以说明不同的时间安排和交付节奏。测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节奏。交付将在部署阶段显示。

开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用。所选的生命周期会影响进行规划的方式。预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，然后继续使用滚动式规划和渐进明细来重新规划。随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新。

开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的一种方法。如果一个可交付物存在要满足监管要求相关的大量风险，则可能会选择一种预测型方法来增加额外测试、文档编写以及健全的流程和程序。如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择一种迭代方法，并向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈。

在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域有很多重叠。交付节奏是确保价值交付与商业论证和收益实现计划保持一致的主要驱动因素之一。启发产品需求并满足交付绩效域所述的质量要求对开发方法有着重大影响。

在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用。项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而有很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制。在开发方法频谱图另一端，适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。

规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。项目可交付物会推动项目所要取得的成果。高层级规划可以在项目批准授权之前开始。项目团队会逐步制定初始项目文件，例如愿景陈述、项目章程、商业论证或类似文件，以识别或定义实现预期成果的相互合作的方法。

在项目开始之前和整个项目期间，规划所花费的时间应由具体情况确定。花费更多比需要的时间进行规划属于低效行为。因此，从规划中获得的信息应足以用适当方式推进工作，但这些信息不应超过必要的详细程度。项目团队会使用规划工件来确认干系人的期望，并向干系人提供信息，以便他们做出决策、采取行动，使得项目与干系人之间保持一致。

由于每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。影响项目规划方式的变量包括（但不限于）：

随着市场从单一项目交付模式转向持续交付模式，一些组织正在寻找交付单一产品、变更或服务的临时性项目结构的替代方案。其实，它们正在寻找的是交付结构，该交付结构非常注重以客户为中心，认识到技术的快速发展，并与忠诚客户的持续服务和收入流保持一致。

为了价值交付，这些因素引起人们对产品管理生命周期的兴趣增加，并向其转变。产品管理采用更长生命周期的视角，包括支持和维持同一团队，并与其共同持续发展。稳定的团队在复杂而独特的领域中尤为重要，例如具有嵌入式软件的这类系统中，知识转移既耗时又昂贵。将关注点转向产品管理正在促使一些项目导向型组织调整其交付模式。

项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便他们可以考虑并讨论是否相应地调整计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测未来会怎么样。在试图了解现在特定事件/条件对未来事件的影响时，要考虑它们也可能有因果关系。定量预测试图利用过去的信息来估算未来发生的情况。定量预测包括：

这种关系可以用来推断未来的绩效。

本节中描述的方法不适合于上述特定类别；但它们是用于项目的多种目的的常用方法。

规划项目团队组成时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合。这不仅需要评估技能，还需要评估熟练程度和类似项目方面的经验年限。

使用内部项目团队成员与获取组织外部人员的成本结构各不相同。项目经理会对外部人员技能给项目带来的收益与其将会产生的成本进行权衡。

在针对项目团队进行规划时，项目经理会考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。可以在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，并能在问题出现时就将问题解决。一些项目团队的成员位于不同地点。项目团队成员可能位于不同的城市、时区或国家/地区。项目团队成员通过虚拟方式开展工作，需要花费更多时间通过技术手段将人们连接起来。

实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。

规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

采购可以在项目期间的任何时候进行。但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。一旦了解了高层级范围，项目团队就会进行自制或外购分析。这包括确定将在内部开发的可交付物和服务，以及将从外部资源购买的可交付物和服务。这些信息会影响项目团队和进度计划。合同签订专业人士需要事先了解所需货物类型、何时需要这些货物以及所采购货物或服务所需的任何技术规范。

适应型项目中，可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。

在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。

测量涉及评估项目绩效和实施适当的应对措施，以保持最佳绩效。

测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。例如，可以使用规划绩效域中确定的基准来测量和评估绩效。拥有关于项目工作和绩效的及时和准确信息，可使项目团队能够了解并确定采取哪些适当措施来解决与预期绩效相比的当前或预期偏差。

人们会出于多种原因使用测量指标，包括：

测量的价值不在于收集和传播数据，而在于关于如何使用数据以采取适当行动的对话。因此，虽然这一绩效域的大部分内容涉及可以捕获的各种类型的测量，但这些测量指标的使用是在其他绩效域的活动背景中发生的，例如项目团队和干系人讨论、协调项目工作等。

转向长期运作、基于产品的环境的组织可以利用多种策略来调整和协调产品管理。三种策略包括但不限于（另请参见图 X4-3）：

长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。当人们知道他们将负责维护和增强某一产品时，他们不太可能走捷径来准备产品发布。因此，长期服务的团队比开发后即移交产品的团队，更能提升产品的质量、可维护性和可扩展性。这些因素反过来又有助于创造价值并持续价值交付。

在客户现场开发和部署初始产品的合作伙伴或承包商，他们应该进行有效的变更管理，以确保客户能够在产品移交后有能力维护产品。作为移交规划的一部分，可能要包括关于在接收组织内建立一个团队的讨论，以便在产品的整个生命周期内支持和发展产品。

与风险投资类似，对交付的价值进行定期评审可将资金直接投向提供预期价值的产品，并减少或缩减对业绩不佳的举措的投资。这种提供资金模式使各组织能够寻求新的市场机会并利用成功开展的工作，同时对不可避免的新举措失败的百分比，降低风险敞口。

《项目集管理标准》可应对优先级排序的持续变更，具体如下“项目和项目集之间的主要区别在于，项目集内部认识到，随着组件的成果分别实现，可能需要自适应地优化交付收益的策略。交付项目集收益的最佳机制最初可能模糊不清或不确定。”

对许多管理产品交付的组织而言，接受这种对前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，可能使项目集比项目更适合。

许多传统的产品行业（如基础设施、航空航天和汽车）都使用项目集管理指南和框架。这些行业利用项目集来统一方向和整合各个组件的活动（项目集、子项目集和项目的活动）。例如，针对整个生命周期内最大化平台投资回报率的功能，拥有技术平台的组织可以使用项目集管理和产品管理进行优先级排序和监督。稳定且有连续性的开发团队能够开展以客户为中心的增值特性和功能的工作。然后，项目团队对设备升级，并与新系统或增强后的系统相连接。运营团队可以对用户接口问题进行故障排除，并帮助客户适应新的特性。当组织中已经存在项目集结构时，转向这些产品管理结构并不要求每个人形成新的思维方式或采用新的工作方式。

对项目管理和产品管理采用整合视角的组织，可将审视项目集管理框架作为基石，进而从中受益。项目集接受前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，能够与产品思维更好地保持一致性。

规划会在整个项目期间进行，并与各个绩效域相互整合。在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，然后可对计划做出调整，以反映实际环境。其他生命周期鼓励在整个项目期间的各个时点进行足够的规划，而且这些计划预期会有所演变。

在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。项目团队和干系人将制定进展和成功的测量指标，并将绩效与计划进行比较。在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性和规划会相互作用。考虑到出现的事件或情况，可能需要修订计划或制定新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人积极参与的计划。

表 2-7 左侧列出了成果，右侧列出了针对这些成果的检查方法。

履行治理职能的人员会批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展。

他们会维持项目团队与战略或商业目标之间的联系，而这些目标在项目过程中可能会发生变化。

成功领导项目包括了解与工作相关的制约因素。制约因素可能会采取固定交付日期、遵守法规、预先确定的预算、质量政策、三重底线考虑因素等形式。在整个项目期间，制约因素可能会发生变化。新的干系人需求可能需要延展进度和增加预算。削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围。

应平衡这些不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度，这是一项持续进行的项目活动。有时，这可能包括与客户、发起人或产品负责人开会，以提出备选方案和说明其含义。有时，决策和潜在偏差可能在项目团队的职权范围内，他们可以权衡利弊，交付最终结果。无论哪种情况，这种平衡活动在整个项目期间都会持续开展。

项目经理有责任评估和平衡项目团队的专注点和注意力。这涉及根据交付目标对项目进展的短期和长期预测做出评估。

领导项目团队包括平衡工作量和评估项目团队成员是否对其工作满意，从而使他们保持被激励。为了使在整个项目期间交付的商业价值和干系人价值最大化，项目团队的注意力需要保持健康的平衡。以实现整体交付价值最大化为目标的领导工作涉及聚焦生产（交付价值）和保护项目团队的生产能力（项目团队的健康和满意度）。这样做的目的是使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目何时发生潜在问题、延迟和成本超支。

大部分项目工作都与沟通和参与（特别是与使项目团队成员和其他干系人始终参与相关的工作）息息相关。如干系人绩效域所述，除了需要进行口头和书面沟通外，沟通还涉及正式和非正式沟通。可以在会议、对话中以及通过从电子存储库中提取信息的方式，来收集信息。一旦收集完毕，信息就会按照项目管理沟通计划的说明进行分发。

在日常工作中，有人会提出特别沟通请求，要求提供信息、演示文稿、报告和其他形式的材料。大量特别沟通请求可能表明，沟通规划不足以满足干系人的需要。在这种情况下，可能需要干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求。

有些项目需要第三方提供材料和用品。规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源可能需要投入大量时间和精力。

大量实物资源需要一个集成化的物流系统。这通常记录在公司政策中，然后会在项目中实施。物流计划描述了如何在项目中实施公司政策。支持性文档包括关于材料类型的估算、估算依据、一段时间内的预期使用量、等级规范以及交付时间和地点。

从实物资源角度看的目标是：

所有这些工作都应与主项目进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通。

许多项目涉及某种形式的合同签订或采购。采购可以涵盖从材料、资本设备和用品到解决方案、劳动力和服务的所有内容。在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限。相反，他们会与合同签约官或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。组织通常具有与采购相关的严格政策和程序。这些政策确定了谁有权限签订合同、职权限制以及应遵循的流程和程序。

在进行采购之前，项目经理和拥有相关技术资质的项目团队成员会与合同签订专业人士合作，制定建议邀请书 (RFP)、工作说明书 (SOW)、条款和条件以及其他必要的招标文件。

最后，双方达成协议并签订合同。签订合同工具的类型取决于采购规模、工作范围的稳定性以及各组织的风险承受力。

一旦选定供应商，就会对项目计划和文件进行更新，以包含供应商日期、资源、成本、质量要求、风险等。从这时起，供应商将成为项目干系人。在整个项目期间，干系人绩效域和测量绩效域中的信息将适用于供应商。

采购可以在项目期间的任何时候进行。所有采购活动都将被整合进项目运行之中。

适应型项目中，可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。

在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。

项目团队可能会定期开会，以确定他们未来在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及他们如何在即将到来的迭代中对过程做出改进和提出质疑（回顾）。工作方式会不断演变，以产生更好的成果。

在项目期间会有大量的学习。有些学习是针对具体项目的，例如完成特定工作的更快方式。有些学习可以与其他项目团队分享以改进项目成果，例如可以减少缺陷的质量保证方法。还有其他学习可以在整个组织中分享，例如培训用户如何使用新的软件应用程序。

在整个项目期间，项目团队会开发并分享显性知识。显性知识可以使用文字、图片或数字轻松地进行编辑。例如，达成新过程的步骤是可以记录的显性知识。可以使用信息管理工具（如手册、登记册、网络搜索和数据库）将人员与信息连接起来，以便传递显性知识。

另一种知识是隐性知识。隐性知识难以表达，因为它无法进行编辑。隐性知识由经验、见解和实践知识或技能组成。通过将需要相关知识的人与拥有这些知识的人连接起来，可以分享隐性知识。这可以通过人际交往、访谈、工作跟随、论坛讨论、研讨会或其他类似方法来实现。

由于项目是临时性的，一旦项目完成，大部分知识就会丢失。关注知识转移对组织而言非常有用，因为它不仅能提供项目所要实现的价值，而且能使组织从运行项目的经验中获得知识。

项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用。项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和测量。项目工作可为项目团队会议、互动和干系人参与提供有效的环境。项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，并平衡其他项目制约因素及其影响。

表 2-7 左侧列出了成果，右侧列出了针对这些成果的检查方法。

对于其使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。在项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。

在原先的项目结束后的很长时间内，往往还可以继续获得商业价值。通常，较长的产品和项目集生命周期用于测量早期项目带来的收益和价值。

商业论证文件通常会提供商业理由和对项目预期商业价值的预测。这种商业论证的格式会基于所选的开发方法和生命周期而异。示例包括具有详细估算投资回报的商业论证文件，或是描述问题、解决方案、收入流和成本结构等高层级要素的精益创业画布。这些商业文件说明了项目成果如何与组织的商业目标保持一致。

项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件可能包括详细的基准计划或高层级路线图，这些计划或路线图会概述项目生命周期、主要发布、关键可交付物、评审和其他顶层信息。

项目通常有一个发起人，具体视组织的不同情况而定。项目发起人的决策领导力超出项目经理和项目团队的权限和职权。项目发起人的积极参与和监督为项目经理和项目团队提供支持，并最终推动取得项目成果。发起人还将项目团队与组织高级管理层的战略和全局视角联系起来。

和其他职能一起，发起人还履行下列职能：

如果团队无法做出决策，或者团队意见不一，发起人可以调解意见冲突并促进决策过程。

大部分项目工作都与沟通和参与（特别是与使项目团队成员和其他干系人始终参与相关的工作）息息相关。如干系人绩效域所述，除了需要进行口头和书面沟通外，沟通还涉及正式和非正式沟通。可以在会议、对话中以及通过从电子存储库中提取信息的方式，来收集信息。一旦收集完毕，信息就会按照项目管理沟通计划的说明进行分发。

在日常工作中，有人会提出特别沟通请求，要求提供信息、演示文稿、报告和其他形式的材料。大量特别沟通请求可能表明，沟通规划不足以满足干系人的需要。在这种情况下，可能需要干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求。

随着需求被识别，满足这些需求的范围也应被定义。范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。随着范围被定义，还需要识别更多的需求。因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以被发现。

详细说明范围的另一种方法是在敏捷章程、路线图或作为产品层级结构的一部分来确定项目的各个主题。这些代表着大量用户价值的主题可表示为用户故事，该用户故事与诸如功能、数据源，或安全级别等常见因素相关。为了完成这些主题，项目团队会开发史诗故事。史诗故事是一种逻辑容器，用于容纳因太大而无法在一个迭代中完成的较大的用户故事。史诗故事可以分解为多个特性，这些特性是一组通常被描述为简短的短语或功能的相关需求，代表着产品的特定行为。每个特性都有多个用户故事。用户故事是向特定用户提供的成果的简要描述，而且确保可以通过对话澄清细节。项目团队会在负责的最后责任时刻定义故事细节，以避免在范围发生变更时造成规划浪费。故事可清晰且简洁地描述从最终用户的角度编写的需求。

在不确定和快速变化的环境中运行的项目面临着“足够好可以发布”或“已完成”的目标可能会发生变化的情况。在竞争对手频繁发布新产品的市场中，新的发布中计划的特性可能会有所更新。同样，新的技术趋势（例如移动设备或可穿戴设备）可能会触发方向变化或引入新的需求。

在这些环境中，正在交付或“已完成”的项目目标的定义正在不断移动。项目团队会跟踪计划的项目目标实现率（相对于进度完成率）。完成项目耗费的时间越长，与“完成”的项目目标的距离就越远。这有时被称为“完成漂移”。

在更加稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”。在这种情况下，将接受额外的范围或需求，而不对相应的进度、预算或资源需要等做出调整。为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统，在该系统中评估所有变更，以了解变更为项目带来的潜在价值，及实现该价值所需的潜在资源、时间和预算。然后，项目团队将这些变更提交给项目治理机构、产品负责人或高管发起人，以待其正式批准。

交付不仅仅只是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容。质量聚焦于需要达到的绩效水平。质量需求可能会反映在完成标准、完成的定义、工作说明书或需求文件中。

与质量相关的很多成本都是由发起组织承担的，并反映在政策、程序和工作过程中。例如，治理如何执行工作的组织政策和规定工作过程的程序，通常是组织质量政策的一部分。尽管管理费用、培训和过程审计的成本是由项目使用的，但它们却由组织承担。在各个项目中，必须在过程和产品的质量需要与满足这些需要的相关成本之间取得平衡。

与产品或可交付物相关的属性包括但不限于：

发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。这是因为设计和开发工作通常已经基于有缺陷的组件而进行。此外，随着生命周期的进展，活动的调整成本有所增加，因为更多的干系人会受到影响。变更成本曲线可以描述这种现象（见图 2-22）。

为了应对变更成本曲线的影响，项目团队会设计项目过程，以便将质量纳入进来。这种方法可以包括质量分析师与设计师和工程师合作，了解并确定如何在项目生命周期的每个步骤以最佳方式达到质量要求。积极主动地开展质量工作有助于避免较高的变更成本，该成本与解决生命周期后期发现的质量问题相关。与解决影响数百个单元的组件问题或者召回影响数千客户的产品相比，解决两名工程师之间的设计问题要更快、更具成本效率。

所有项目都试图交付成果，尽管有些项目也许未能实现此目标，或可能会产生次优成果。每个项目中都存在次优成果的可能性，在一个完全属于试验性的项目中，组织正在试图取得突破，例如创造一种全新的技术。这需要对不确定的成果进行有意图的投资。生产新药物或化合物的公司在找到成功的配方之前可能会经历多次失败。有些项目可能无法交付成果，因为市场机会已经擦肩而过，或者竞争对手已抢先推出产品。有效的项目管理可以最小化负面结果，但这种可能性是试图产生独特可交付物所面临的不确定性的一部分。

交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的累积。交付节奏是基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员为有关干系人在此绩效域中执行工作。创建交付的工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式，该不确定性会对项目产生影响。

制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情进行测量并向干系人报告。有效的测量指标允许跟踪、评估和报告相关信息，该信息能够沟通项目状态、有助于改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性。这些测量指标使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动。

项目的关键绩效指标 (KPI) 是用于评估项目成功与否的可量化测量指标KPI 有两种类型：提前指标和滞后指标。

就其本身而言，KPI 只是在使用之前没有实际用处的测量指标。讨论提前指标和滞后指标并视情况确定需要改进的方面可对绩效产生积极影响。

项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。

我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。

测量内容、参数和测量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。常见的度量指标类别包括：

一组平衡的测量标准有助于让人了解项目及其绩效和成果的整体情况。

第 2.7.2.1 节至第 2.7.2.7 节将简要介绍这些类别。

交付测量指标与在制品相关联。这些测量指标经常在适应型方法的项目中使用。

最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。

大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：

常见的成本测量指标包括：

全球化市场、多样性增强以及在更多产品中增加软件，使价值实现获得了更多支持、维持和时间框架。以客户为中心、聚焦于数字化的组织正在寻找优势，以组建稳定的团队，为这些新类别的产品提供终身支持，并使其保持增长。

产品生命周期可能看似与传统的项目交付结构（例如项目的临时性）相冲突。但是，随着项目思维（其中包括聚焦于客户价值）的演变，它们存在许多交叠之处。

此类环境中，组织可以在创建长期运作的稳定团队、分阶段提供资金和项目集管理结构方面找到一致性和额外资源。

商业价值测量指标用于确保项目可交付物与商业论证和收益实现计划保持一致。商业价值有许多方面，包括财务的和非财务的。测量财务的商业价值的度量指标包括：

报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。

在精益环境中，信息发射源被称为目视管理。目视管理说明了较容易地比较实际和预期绩效的过程，它使用可视化提示来显示一个过程。从要交付的商业价值到已开始的任务，可以对其中所有层级的信息进行目视管理。它们应该是显而易见的，让任何人都能看到。

项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。

我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。

针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。

图 2-31 显示了预算临界值设置为预测支出率的 +10%（橙色）和 -20%（绿色）的示例。蓝线代表实际支出跟踪；1 月份，它超过了+10% 的公差上限，这会触发例外计划。

理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动。如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，项目团队就可以主动解决预期的偏差。

例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。例外计划不必是正式的；它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单。例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

测量和展示数据的目的是学习和改进。为了优化项目绩效和效率，只应测量和报告信息，为了：

若应用得当，这些测量指标有助于项目团队提高创造商业价值并实现项目目标和绩效目标的能力。

测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。

当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），它们会影响项目绩效，从而影响项目的测量和度量指标。应对已发生的不确定事件造成的变更包括了更新受此影响的测量。不确定性绩效域中的活动（例如识别风险和机会）可以根据绩效测量启动。

作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。

所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：

模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时，就会出现概念模糊性，即缺乏有效的理解。例如“上周报告的进度处于正轨”这句话不明确。到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的，这些都不明确。此外，对于何谓“处于正轨”，人们可能也会有疑问。通过正式确立共同的规则并定义术语（例如“处于正轨”的含义），可以减少这种类型的模糊性。

当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。探究模糊性的解决方案包括渐进明细、实验和使用原型法。

复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果，这种情况并不少见。复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果。处理复杂性有许多方法，一些方法是基于系统，一些方法需要重新构建，而其他方法则是基于过程。

处理基于系统的复杂性的示例包括：

交付不仅仅只是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容。质量聚焦于需要达到的绩效水平。质量需求可能会反映在完成标准、完成的定义、工作说明书或需求文件中。

与质量相关的很多成本都是由发起组织承担的，并反映在政策、程序和工作过程中。例如，治理如何执行工作的组织政策和规定工作过程的程序，通常是组织质量政策的一部分。尽管管理费用、培训和过程审计的成本是由项目使用的，但它们却由组织承担。在各个项目中，必须在过程和产品的质量需要与满足这些需要的相关成本之间取得平衡。

复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果，这种情况并不少见。复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果。处理复杂性有许多方法，一些方法是基于系统，一些方法需要重新构建，而其他方法则是基于过程。

从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。

项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：

在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）

需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。

从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。

项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。

有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。

干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。

参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。

在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议，有助于驾驭项目风险并主动应对风险。

每日站会可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。如果继续拖延进展，报告中的阻碍或障碍因素可能成为威胁。同样，关于进展和突破的报告可能指出需要进一步充分利用和分享的机会。频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。如果不被纠正来自演示或设计审查的负面反馈，它们可能会成为与干系人不满有关的威胁的早期迹象。积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域。

在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。这些会议可用于识别新风险以及识别现有风险的变化。

回顾会议和经验教训总结会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁，并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践，以便尝试不同方式开拓和提高机会。

与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议，有助于驾驭项目风险并主动应对风险。

每日站会可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。如果继续拖延进展，报告中的阻碍或障碍因素可能成为威胁。同样，关于进展和突破的报告可能指出需要进一步充分利用和分享的机会。频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。如果不被纠正来自演示或设计审查的负面反馈，它们可能会成为与干系人不满有关的威胁的早期迹象。积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域。

在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。这些会议可用于识别新风险以及识别现有风险的变化。

回顾会议和经验教训总结会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁，并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践，以便尝试不同方式开拓和提高机会。

从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。

项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

裁剪涉及对有关方法、治理和过程进行考虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前项目。它涉及对人员要素、所用过程和所用工具进行分析、设计和精心修改。裁剪过程包括四个步骤：

虽然裁剪过程通常由项目干系人进行，但裁剪的界限和方法则受制于组织指南。组织治理有助于确保项目团队之间的外部接口正确匹配，并以裁剪考虑因素的形式提供指导。

裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。

在项目环境中，裁剪会考虑开发方法、过程、项目生命周期、可交付物以及与其共同参与工作人员的选择。裁剪过程受《项目管理标准》[1] 中的指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。例如，如果核心的组织价值观是“以客户为中心”，那么为启发需求和确认范围而选择的活动就要倾向于采用以客户为中心的方法。这种方法符合“有效地干系人参与”这一原则。同样，在项目的整个生命周期，风险偏好较低的组织可能有许多流程和程序来指导项目。而在同一市场上运营但风险承受能力高的类似公司可能会有较少的流程和程序。在这两个示例中，尽管各个组织的偏好、流程和程序各不相同，但它们都遵守“优化风险应对”这一原则。

使用裁剪需要谨慎选择和调整多个项目因素，无论是否使用“裁剪”标签皆是如此。

进行裁剪时需要了解项目背景、目的和运行环境。项目的运行环境非常复杂，需要平衡下列潜在的互相矛盾的要求，包括但不限于：

需要理解、评估和平衡这些因素，以便为项目创造切实可行的运行环境。

有些情况可能会限制项目团队调整其方法的程度，例如，当组织政策要求使用特定方法或合同强制规定了某种方法时。

裁剪旨在更好地满足组织、运行环境和项目的需要。许多变量都是裁剪过程的考虑因素，包括项目的重要性和所涉及干系人的数量。以这些变量为例，关键项目（如建造核反应堆）所需的严谨、制衡和报告的要求显然要远远高于建造新办公楼。

同样，对于一个由 200 人组成的项目团队来说，一个由 10 人组成的项目团队所需的沟通和工作协调也是不够的。过程太少会忽略可支持有效项目管理的关键活动，而如果使用的过程多于所需数量，则引发成本高昂和浪费。因此，裁剪有助于对运行环境和项目需求进行适当管理。

用于交付项目的结构既可以规模很大也可以很小，既可以非常严密也可以是轻量级，既可以是稳健型的也可以是简单的。没有一种单一的方法可以一直应用于所有项目。相反，裁剪应反映每个项目的规模、持续时间和复杂性，并应适应组织所在的行业、组织文化和项目管理成熟度。

裁剪可为组织带来直接和间接的收益。这些属性包括但不限于：

可以裁剪的项目方面包括：

第 3.3.1 节至第 3.3.4 节将更详细地探讨其中的每一项。

决定生命周期及其阶段是裁剪的一个示例。在选择项目的开发和交付方法时，可以进行其他裁剪。一些大型项目可能同时使用各种开发和交付方法的组合。例如，建设新的数据中心可能涉及 (a) 使用预测型方法进行建筑施工和装修，和 (b) 采用迭代型方法来了解和构建所需的计算能力。从项目层面来看，这种组合代表着混合型方法，但施工团队和计算团队可能只会使用预测型或迭代型开发方法。

针对选定生命周期的过程裁剪和开发方法包括要确定对哪些部分或要素实施以下操作：

对项目所涉及人员参与进行裁剪包括：

选择项目团队将用于项目的工具（如软件或设备）是裁剪的一种形式。通常，项目团队最了解适合情况的工具，但这些选择可能需要根据相关成本做出调整，此外，还要考虑组织领导者设定的项目团队无法改变的制约因素。

对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于：

项目团队应该询问关于每个属性的问题，以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。

裁剪过程并非单一的，一次性的过程。在渐进明细过程中，项目团队的工作方式、产品或可交付物的演变方式，以及其他知识等问题将表明哪些进一步的裁剪可以带来改进。审查点、阶段关口和回顾会议都提供了必要的检查和调整过程、开发方法和交付频率的机会。

让项目团队参与过程改进可以培养主人翁意识，并表现出对实施持续改进和质量的承诺。让项目团队参与寻找和实施改进措施也表明了对他们自己的技能和建议以及赋能的信任。项目团队参与裁剪展示了创新和改进而不是安于现状的思维模式。

图 3-6 中显示了增加、取消和变更这些过程的概念。

组织的裁剪方式本身就可以被裁剪。但大多数组织采取了以上描述的四个步骤中的部分或全部步骤。他们使用的要素包括选择初始方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪以及实施持续改进（如图 3-7 所示）。

此步骤将确定用于项目的开发方法。项目团队运用他们的产品知识、交付节奏和对可用选项的认识，选择最适合情况的开发方法。选择初始方法如图 3-2 所示。

合适性筛选器这种工具可帮助项目团队考虑项目是否具有适合预测型、混合型或适应型方法的特征。合适性筛选器是一种信息工具，将它的评估与其他数据和决策活动结合起来，以便所裁剪的方法适合每个项目。根据文化、项目团队和项目因素，通过对标准进行评估，合适性筛选器可生成诊断性视觉资料，这些视觉资料有助于讨论和确定初始方法。

对于许多企业而言，不确定性加大、变革速度加快、竞争愈发激烈以及客户赋能增加意味着它们需要在日益复杂的环境中创造价值。实施新战略举措和快速变革的能力正在成为一个关键的差异化因素。这些变革也正在对 PMO 产生更大的压力，以展示它们对收益实现和价值创造的贡献PMO 通过以下方式不断演变，以应对这些挑战：

对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于：

项目团队应该询问关于每个属性的问题，以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。

与产品或可交付物相关的属性包括但不限于：

Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了团队绩效模型，共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段，第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。

对文化进行评估包括以下方面的考虑因素：

通过对这些属性进行评估，可以为项目指定有关参与、过程和工具的裁剪决策。图 3-5 中描述了这些取消和增加的过程，其中“X”代表取消的过程，虚线框代表增加的试验过程

裁剪过程并非单一的，一次性的过程。在渐进明细过程中，项目团队的工作方式、产品或可交付物的演变方式，以及其他知识等问题将表明哪些进一步的裁剪可以带来改进。审查点、阶段关口和回顾会议都提供了必要的检查和调整过程、开发方法和交付频率的机会。

让项目团队参与过程改进可以培养主人翁意识，并表现出对实施持续改进和质量的承诺。让项目团队参与寻找和实施改进措施也表明了对他们自己的技能和建议以及赋能的信任。项目团队参与裁剪展示了创新和改进而不是安于现状的思维模式。

图 3-6 中显示了增加、取消和变更这些过程的概念。

组织的裁剪方式本身就可以被裁剪。但大多数组织采取了以上描述的四个步骤中的部分或全部步骤。他们使用的要素包括选择初始方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪以及实施持续改进（如图 3-7 所示）。

还可以根据项目的独特性对与每个绩效域相关的工作进行裁剪。如图 3-8 所示，项目管理原则为项目从业者的行为提供了指导，因为他们对绩效域进行裁剪，从而满足项目背景和环境的独特需要。

与每个绩效域相关的一些裁剪考虑事项包括但不限于：

Barry Boehm 开发了一种模型，该模型比较了为降低风险而制定计划所投入的时间和精力，包括与过度规划相关的延迟和其他成本。通过花费更多时间提前规划，许多项目可以减少不确定性、疏忽和返工。但花在规划上的时间越长，获得投资回报所需的时间越长，失去的市场份额就越大，而且在交付产出时情况发生变化的可能性就越大。该模型旨在帮助确定最佳的规划投入量，有时称为“最佳结合点（sweet spot）。每个项目的最佳结合点各不相同；因此，总体而言，规划投入量多少为宜没有正确答案。这一模型表明，如果超过一定的限度，额外的规划会适得其反。

首字母缩略词“PMO”可以指项目组合、项目集或项目管理办公室。在第 7 版《 PMBOK 指南》中，项目管理办公室 (PMO) 是一种管理结构，其对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论和技术共享。认识到在不同组织之间，甚至在同一组织内部，PMO 的特点和功能各不相同，本附录概述了各种PMO 的共同属性，并讨论了 PMO 如何支持项目工作。

所有项目都试图交付成果，尽管有些项目也许未能实现此目标，或可能会产生次优成果。每个项目中都存在次优成果的可能性，在一个完全属于试验性的项目中，组织正在试图取得突破，例如创造一种全新的技术。这需要对不确定的成果进行有意图的投资。生产新药物或化合物的公司在找到成功的配方之前可能会经历多次失败。有些项目可能无法交付成果，因为市场机会已经擦肩而过，或者竞争对手已抢先推出产品。有效的项目管理可以最小化负面结果，但这种可能性是试图产生独特可交付物所面临的不确定性的一部分。

定期审查会议（例如回顾会议或经验教训会议）是有效的方式，用以确定方法是否运作良好，以及是否可以通过裁剪实现改进。不使用回顾会议的项目团队，可以通过查看问题、威胁、质量保证统计数据和干系人反馈获得一些迹象，该迹象表明进一步裁剪或调整可能是有必要或有用的。

本节旨在作为一般性指南，并不涉及项目中可能出现的每种可能的情况。表 3-1 列出了一些常见的情况，并提出了针对常见情况的裁剪解决方案方面的建议。

裁剪涉及对有关方法、治理和过程进行考虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前项目。它涉及对人员要素、所用过程和所用工具进行分析、设计和精心修改。裁剪过程包括四个步骤：

虽然裁剪过程通常由项目干系人进行，但裁剪的界限和方法则受制于组织指南。组织治理有助于确保项目团队之间的外部接口正确匹配，并以裁剪考虑因素的形式提供指导。

项目处于模糊的状态，需要多个系统之间进行交互，成果往往不确定。复杂性是一项需要应对的挑战。

第 4.2.5.1 节和第 4.2.5.2 节中描述的两种模型提供了一个理解复杂性并确定如何在复杂环境中做出决策的框架。

模型是反映现实情况的小规模、简化的视图，可呈现优化工作过程和人力投入的场景、策略或方法。

它有助于解释事物在现实世界中的运作原理，还可以塑造行为并指向解决问题或满足需要的方法。有些模型是在考虑项目和项目团队的情况下开发的，而其他模型则属于较为通用的模型。在可行的情况下，本节中的模型将在其适用于项目情形时予以介绍。本节中的内容未介绍如何开发或创建新模型。

所介绍的模型描述提供了一个高层级视图。项目团队成员和其他干系人可以参考许多来源（例如，PMI的标准产品库和 PMIstandards+™），以获得有关模型的更完整的描述和说明。

情境领导力模型是一系列领导力模型中的一种。正如项目团队对过程、方法、生命周期和开发方法进行裁剪一样，项目团队也会对领导风格进行裁剪。情境领导力模型描述了裁剪领导者的领导风格以满足个人和项目团队需要的方法。以下是情境领导力模型的两个示例。

Ken Blanchard 的情境领导力 II 通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。胜任力是能力、知识和技能的组合。承诺涉及个人具有的信心和动机。随着个人的胜任力和承诺不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足个人的需要。

OSCAR 教练和辅导模型由 Karen Whittleworth 和 Andrew Gilbert 开发。它可帮助个人调整其教练或领导风格，以便为已有发展行动计划的个人提供支持。此模型涉及五个促成因素：

项目的成功取决于有效的沟通。沟通模型展示了与以下内容相关的概念：发送者和接收者的参照框架如何影响沟通的有效性，沟通媒介如何影响沟通的有效性，以及最终用户期望与现实之间的脱节类型。针对项目团队具有不同文化背景和干系人分散于各地的现象，这些模型使人们能够了解可提高沟通效率和效果的沟通风格和方法。有许多沟通模型展示了沟通的不同方面。第 4.2.2.1 节至第 4.2.2.3 节提供了沟通模型的示例。

Donald Norman 将执行鸿沟描述为某一项目与人们所期望的行为相符的程度。换言之，执行鸿沟是用户意图去做的与该项目使其能做的，或支持其去做的事情之间的差别。对于有平行自动泊车功能的小汽车，如果驾驶员按下“泊车”按钮，然后希望让这辆车自动停放妥当，可是实际上却未能妥当自动停放，那么这辆车就存在执行鸿沟。

评估鸿沟是一个项目支持用户发现如何解读该项目并与之有效互动的程度。以同样的停车为例，如果控制措施的设计方式不能让驾驶员轻松确定如何启动自动泊车功能，那就表明存在评估鸿沟。

人们会受到不同事物的激励，当受到激励时会表现得更好。了解能激励项目团队成员和其他干系人的因素，有助于对向个人提供的奖励进行裁剪，从而促使他们更有效地参与。有大量模型可以说明人们是如何受到激励的。第 4.2.3.1 节至第 4.2.3.4 节描述了四种模型，但它们只是可用模型中的一小部分。

Daniel Pink 出版了几本关于激励人们的内在因素的书籍。他指出，虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素，但一旦某人的工作得到公平报酬，外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作，例如项目的大部分工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好Pink 识别了三种内在动机：自主、专精和目的：

许多项目都包含着不断变化的制度、行为、活动和（有时还涉及）文化的某一方面。管理这种类型的变革需要考虑如何从当前状态过渡到未来所期望的状态。有许多模型描述了成功的变革管理所必需的活动。第 4.2.4.1 节至第 4.2.4.5 节提供了变革模型的示例。

[1] 项目管理协会2016 年《 PMI 项目管理术语词典》。详见 http://www.pmi.org/lexiconterms

[2] 项目管理协会2006 年《 PMI 道德与专业行为规范》。详见 http://www.pmi.org/codeofethics

[3] 项目管理协会2019 年《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》。美国宾夕法尼亚州Newtown Square：作者。

[4] 项目管理协会2013 年《组织变革管理：实践指南》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

Virginia Satir 开发的模型展示了人们如何经历和应对变革。其目的是帮助项目团队成员了解他们的感受，并使他们能够更高效地实施变革。

项目处于模糊的状态，需要多个系统之间进行交互，成果往往不确定。复杂性是一项需要应对的挑战。

第 4.2.5.1 节和第 4.2.5.2 节中描述的两种模型提供了一个理解复杂性并确定如何在复杂环境中做出决策的框架。

Ralph Stacey 开发的 Stacey 矩阵类似于 Cynefin 框架，但它从两个维度来确定项目的相对复杂性(a)针对可交付物的需求的相对不确定性，以及 (b) 将用于创建可交付物的技术的相对不确定性。基于这些维度的相对不确定性，项目被分为简单型、繁杂型、复杂型或混乱型。复杂程度是影响项目裁剪方法和实践的一个因素。

项目团队会经历不同的发展阶段。了解团队在发展过程中所处的阶段有助于项目经理为项目团队及其成长提供支持。第 4.2.6.1 节和第 4.2.6.2 节中介绍的两个模型说明了项目团队如何经历不同的阶段成为高绩效项目团队。

Bruce Tuckman 将团队发展的阶段表述为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。后来 Tuckman

又增加了第五个阶段 — 解散阶段。

此模型中的项目团队文化开始于形成阶段，并会在其余的发展阶段不断演进。虽然此模型显示了一个线性进展的过程，但项目团队可能会在这些阶段之间来回反复。此外，并非所有项目团队都能达到成熟阶段，有些甚至无法达到规范阶段。

Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了团队绩效模型，共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段，第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。

冲突在项目中很常见。如果处理得当，冲突可以是健康和富有成效的。它可以增强项目团队成员之间的信任度，加深他们对成果的承诺。对冲突的恐惧会限制沟通和创造力。但冲突也可能是不健康的。不恰当地解决冲突可能会导致不满、缺乏信任以及士气和积极性下降。此模型基于 Ken Thomas 和 Ralph Kilmann 的工作成果。通过重点关注个人之间的相对权力和维持良好关系的愿望，它描述了以下六种解决冲突的方法：

Barry Boehm 开发了一种模型，该模型比较了为降低风险而制定计划所投入的时间和精力，包括与过度规划相关的延迟和其他成本。通过花费更多时间提前规划，许多项目可以减少不确定性、疏忽和返工。但花在规划上的时间越长，获得投资回报所需的时间越长，失去的市场份额就越大，而且在交付产出时情况发生变化的可能性就越大。该模型旨在帮助确定最佳的规划投入量，有时称为“最佳结合点（sweet spot）。每个项目的最佳结合点各不相同；因此，总体而言，规划投入量多少为宜没有正确答案。这一模型表明，如果超过一定的限度，额外的规划会适得其反。

项目管理过程可以按逻辑分组，分为项目管理输入、工具和技术以及输出，为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪。

过程组不是项目阶段。在项目生命周期的每个阶段内，各个过程组会相互作用。所有这些过程都有可能在一个阶段内发生。在一个阶段或生命周期内，各个过程可能会迭代发生。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需要而有所不同。

采用基于过程的方法的项目可以将以下五个过程组作为组织结构：

这些过程组与交付方法、应用领域（例如市场营销、信息服务和会计）或行业（例如建筑、航空航天和电信）相互独立。在基于过程的方法中，一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付物。例如，在规划过程组中生成的项目管理计划和项目文档（例如风险登记册、假设日志等）是执行过程组的输入，在执行过程组中会对相关工件进行更新。

不同的模型更有可能用于不同的项目绩效域。虽然项目、干系人和组织环境的需要将决定哪些模型最适合于特定项目，但某些绩效域更有可能使用各种模型。表 4-1 列出了各种模型最有可能被使用到的绩效域；但项目经理和项目团队负有为其项目选择合适模型的最终责任。

方法是获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。此处描述的方法的示例，通常用于支持项目工作。还有很多方法本文没有述及，要么是因为它们在项目管理中的使用方式与在其他学科中的使用方式相同（如访谈、焦点小组、核对单等），要么是因为它们不常用于广泛的项目（即这些方法仅适用于特定行业）。

其中的许多方法都与它们达到的目的相关（例如估算或数据收集），因此，它们都会呈现在某个分组中。其他方法则与所涉活动的类型有关，例如会议和分析小组中使用的方法。

本节中的内容并非旨在描述如何使用某种方法。这些描述是高层级的介绍，更详细的信息可从许多来源（包括 PMIstandards+）获得。

最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。

大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：

常见的成本测量指标包括：

估算方法用于对某一项目的工作、时间或成本进行近似估算。

会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。

本次会议上所做的决定将被记录下来并传达给有关的干系人。此会议也可称为变更控制会议。

本节中描述的方法不适合于上述特定类别；但它们是用于项目的多种目的的常用方法。

在每个绩效域中，不同的方法可能更有用。虽然交付方法、产品和组织环境的需求将决定哪些方法最适合于特定项目，但某些绩效域更有可能使用特定方法。表 4-2 列出了每种方法最有可能使用的绩效域；但项目经理和/或项目团队负有为其项目选择合适方法的最终责任。

工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。很多文件或可交付物并未在此处描述，原因可能是：(a)它们具有一定的通用性质，例如更新；(b) 它们仅适用于特定行业；或 (c) 它们是用特定方法创建的结果，例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，它们是用不同估算方法得出的结果。

本节中的内容并非旨在描述如何开发或创建工件。这些描述只是高层级的介绍，因为项目经理和/或项目团队成员需要对这些工件的使用进行裁剪，以满足特定项目的需要。有许多来源（包括 PMIstandards+）可提供关于这些工件和其他工件的更加详细的信息。

在项目开始前或开始时创建的文件，涉及与项目有关的战略、商业或高层级的信息。战略工件是在项目开始时开发的，通常不会发生变化，但在整个项目期间可能会对其进行审查。

日志和登记册用于记录项目不断演变的方面。它们会在整个项目期间得到更新。日志和登记册这两个词有时可以互换使用。我们经常看到用风险登记册或风险日志这两个词是指同一个工件。

沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，这些内容会在干系人绩效域（第 2.1 节）中描述。沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素。为项目规划沟通时需要考虑以下因素：

可能存在不同类别的信息，例如内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者一般信息和详细信息。分析干系人、信息需求和信息类别为制定项目的沟通过程和计划奠定了基础。

层级图是从高层级信息开始，然后会渐进地分解为较多层级的详细信息。处于较高层级的信息包括处于较低或附属层级的所有信息。随着人们了解了更多有关项目的信息，层级图通常会渐进明细地分解为较多层级的详细信息。

基准是经过批准的工作产品或计划的版本。会将实际绩效与基准进行比较，以识别偏差。

在精益环境中，信息发射源被称为目视管理。目视管理说明了较容易地比较实际和预期绩效的过程，它使用可视化提示来显示一个过程。从要交付的商业价值到已开始的任务，可以对其中所有层级的信息进行目视管理。它们应该是显而易见的，让任何人都能看到。

报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。

协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。合同是指对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或结果，以及强制买方支付相应的费用。有不同类型的合同，其中一些属于总价合同或成本补偿合同。

工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。很多文件或可交付物并未在此处描述，原因可能是：(a)它们具有一定的通用性质，例如更新；(b) 它们仅适用于特定行业；或 (c) 它们是用特定方法创建的结果，例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，它们是用不同估算方法得出的结果。

本节中的内容并非旨在描述如何开发或创建工件。这些描述只是高层级的介绍，因为项目经理和/或项目团队成员需要对这些工件的使用进行裁剪，以满足特定项目的需要。有许多来源（包括 PMIstandards+）可提供关于这些工件和其他工件的更加详细的信息。

不同的工件有可能在不同的绩效域更有用。虽然交付方法、产品和组织环境将决定哪些工件最适合于特定项目，但某些绩效域更有可能使用特定工件。表 4-3 列出了最有可能使用各种工件的绩效域；但项目经理和/或项目团队负有为其项目选择合适的工件并对之进行裁剪的最终责任。

[1] 项目管理协会2020 年《项目管理标准》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

[2] 项目管理协会2019 年《挣值管理标准》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

在不确定和快速变化的环境中运行的项目面临着“足够好可以发布”或“已完成”的目标可能会发生变化的情况。在竞争对手频繁发布新产品的市场中，新的发布中计划的特性可能会有所更新。同样，新的技术趋势（例如移动设备或可穿戴设备）可能会触发方向变化或引入新的需求。

在这些环境中，正在交付或“已完成”的项目目标的定义正在不断移动。项目团队会跟踪计划的项目目标实现率（相对于进度完成率）。完成项目耗费的时间越长，与“完成”的项目目标的距离就越远。这有时被称为“完成漂移”。

在更加稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”。在这种情况下，将接受额外的范围或需求，而不对相应的进度、预算或资源需要等做出调整。为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统，在该系统中评估所有变更，以了解变更为项目带来的潜在价值，及实现该价值所需的潜在资源、时间和预算。然后，项目团队将这些变更提交给项目治理机构、产品负责人或高管发起人，以待其正式批准。

研究表明，积极的项目发起人是使项目取得正向成果的关键成功因素。本附录介绍了发起人的行为和影响，以及这些因素如何促进项目的总体成功。

项目通常有一个发起人，具体视组织的不同情况而定。项目发起人的决策领导力超出项目经理和项目团队的权限和职权。项目发起人的积极参与和监督为项目经理和项目团队提供支持，并最终推动取得项目成果。发起人还将项目团队与组织高级管理层的战略和全局视角联系起来。

和其他职能一起，发起人还履行下列职能：

如果团队无法做出决策，或者团队意见不一，发起人可以调解意见冲突并促进决策过程。

如果发起人未参与进来或该角色空缺，则不会产生与第 X2.2 节所列活动相关的诸多收益。这可能会对项目的效果产生负面影响。更长的决策时间框和优先级的冲突，使得项目绩效受到影响。如果发起人不帮助获得资源，由此可能会对获得必要的团队成员或实物资源产生影响。如果没有直接的发起人支持，则项目团队的部分成员可能会被调出或取代。这些变化可能会对范围、质量、进度和预算产生负面影响，并降低实现预期成果和干系人满意度的可能性。

发起人展现的某些行为可以帮助团队有效地开展工作，从而改善项目成果：

通过与组织的战略保持一致，发起人提供的战略联系既对项目团队赋能，又促使项目团队优化其绩效。发起人会引导参与和决策，并确保提供所需的技能和资源。这些活动和行为增加了实现预期项目成果的可能性。

Ahmed, R., Mohamad, N. A. B., & Ahmad, M. S. 2016

高层管理的多维支持对项目成功的影响：实证调查。质量和数量， 50(1)，151-176。 https://doi.org/10.1007/s11135-014-0142-4

Kloppenborg, T. J., Tesch, D., & Manolis, C. 2014

项目成功和高管发起人的行为：实证生命周期阶段调查。

《项目管理期刊》 (Project Management Journal)，45(1)，9-20。

项目管理协会 (PMI)

2012 年《高管参与：发起人的角色》。检索网址： https://www.pmi.org/business-

solutions/white-papers/executive-engagement-sponsor-role

项目管理协会2014 年Pulse of the Professio（职业脉搏调查） 报告《高管发起人参与：

项目和项目集成功的主要驱动因素》。检索网址 https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/

pdf/learning/thought-leadership/pulse/executive-sponsor-engagement.pdf?v=411b7196-1cb4-4b29-

b8d2-2764513bd175&sc_lang_temp=en

Zwikael, O. 2008。高级管理层参与项目管理：针对不同项目情况的独家支持实践。《商业项目管理国际期刊》 (International Journal of Managing Projects in Business)，1(3)，387-403。

首字母缩略词“PMO”可以指项目组合、项目集或项目管理办公室。在第 7 版《 PMBOK 指南》中，项目管理办公室 (PMO) 是一种管理结构，其对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论和技术共享。认识到在不同组织之间，甚至在同一组织内部，PMO 的特点和功能各不相同，本附录概述了各种PMO 的共同属性，并讨论了 PMO 如何支持项目工作。

各组织会出于各种原因设立 PMO，但都会考虑一项核心收益：在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色：争取干系人参与和协作、培养人才以及实现项目投资的价值。

PMO 可以采用多种形式。了解在组织中如何使用 PMO 以及所承担的角色和职责，这样可以阐明PMO 能交付的一系列的收益：

PMO 可分为多个层级。例如，EPMO 可能具有从属的PMO 和 VDO，它们设置于特定的部门中。此类分级为在 EPMO 层级保持战略一致性，以及为在部门级 PMO 或 VDO 中特定的项目管理能力提供支持。

任何类型的 PMO 或 VDO 都是基于组织需要设立的。有助于塑造 PMO 或 VDO 的关键影响因素包括：所交付项目的类型、组织规模、组织结构、集中/分散决策的程度以及企业文化。当组织的需要随着时间发生变化，PMO 和 VDO 会相应发生演变。例如，PMO 可能转变为 VDO，或者 PMO 可能在履行完毕其章程后关闭。

《项目管理标准》规定，项目是组织内部价值交付系统的一部分。这些 PMO 可以支持该系统，并且是该系统的一部分。正如项目团队需要特定能力来交付成果一样，PMO 也是如此。有效的 PMO 具有三大贡献，它们可为价值交付提供支持：

对于许多企业而言，不确定性加大、变革速度加快、竞争愈发激烈以及客户赋能增加意味着它们需要在日益复杂的环境中创造价值。实施新战略举措和快速变革的能力正在成为一个关键的差异化因素。这些变革也正在对 PMO 产生更大的压力，以展示它们对收益实现和价值创造的贡献PMO 通过以下方式不断演变，以应对这些挑战：

这些 PMI 标准和指南从不同角度提供了有关 PMO 的角色的更多信息。它们可以提供更多的见解和有用的信息。

项目管理协会2017 年《组织项目管理标准》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

项目管理协会2017 年《项目组合管理标准》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

项目管理协会2017 年《项目集管理标准》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

项目管理协会2017 年《商业分析标准》

2017 年。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

项目管理协会2017 年《敏捷实践指南》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

项目管理协会2016 年《项目组合、项目集和项目治理：实践指南》。美国宾夕法尼亚州Newtown Square：作者。

过去十年，项目管理领域的很多概念已逐步发生转变。将成功定义为满足范围、进度和预算目标等观点已经转变为测量项目的价值和成果（而非输出）。产品管理与这种价值观点保持一致，并增加了一种更长时间框架的观点。这些概念如表 X4-1 所示。

本附录提供了有关产品开发的信息，这些信息提出了团队需要思考的裁剪考虑因素。它描述了产品和服务在使用过程中以及在其使用寿命期间如何继续发展和演变。就本附录而言，产品、产品管理和产品生命周期的定义为：

产品。产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。

产品管理。产品管理是指将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和不断发展产品或服务。

产品生命周期。产品生命周期是指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

考虑到这些定义，产品超出了项目生命周期。它们的运作方式更像是长期运行的项目集，这些项目集重点关注最大化收益实现。例如：

持续开发对许多因素都有影响，包括（但不限于）资金提供模式、人员配备模式、开发和维持实践。

过去十年，项目管理领域的很多概念已逐步发生转变。将成功定义为满足范围、进度和预算目标等观点已经转变为测量项目的价值和成果（而非输出）。产品管理与这种价值观点保持一致，并增加了一种更长时间框架的观点。这些概念如表 X4-1 所示。

本附录提供了有关产品开发的信息，这些信息提出了团队需要思考的裁剪考虑因素。它描述了产品和服务在使用过程中以及在其使用寿命期间如何继续发展和演变。就本附录而言，产品、产品管理和产品生命周期的定义为：

产品。产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。

产品管理。产品管理是指将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和不断发展产品或服务。

产品生命周期。产品生命周期是指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

考虑到这些定义，产品超出了项目生命周期。它们的运作方式更像是长期运行的项目集，这些项目集重点关注最大化收益实现。例如：

持续开发对许多因素都有影响，包括（但不限于）资金提供模式、人员配备模式、开发和维持实践。

随着市场从单一项目交付模式转向持续交付模式，一些组织正在寻找交付单一产品、变更或服务的临时性项目结构的替代方案。其实，它们正在寻找的是交付结构，该交付结构非常注重以客户为中心，认识到技术的快速发展，并与忠诚客户的持续服务和收入流保持一致。

为了价值交付，这些因素引起人们对产品管理生命周期的兴趣增加，并向其转变。产品管理采用更长生命周期的视角，包括支持和维持同一团队，并与其共同持续发展。稳定的团队在复杂而独特的领域中尤为重要，例如具有嵌入式软件的这类系统中，知识转移既耗时又昂贵。将关注点转向产品管理正在促使一些项目导向型组织调整其交付模式。

转向长期运作、基于产品的环境的组织可以利用多种策略来调整和协调产品管理。三种策略包括但不限于（另请参见图 X4-3）：

长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。当人们知道他们将负责维护和增强某一产品时，他们不太可能走捷径来准备产品发布。因此，长期服务的团队比开发后即移交产品的团队，更能提升产品的质量、可维护性和可扩展性。这些因素反过来又有助于创造价值并持续价值交付。

在客户现场开发和部署初始产品的合作伙伴或承包商，他们应该进行有效的变更管理，以确保客户能够在产品移交后有能力维护产品。作为移交规划的一部分，可能要包括关于在接收组织内建立一个团队的讨论，以便在产品的整个生命周期内支持和发展产品。

与风险投资类似，对交付的价值进行定期评审可将资金直接投向提供预期价值的产品，并减少或缩减对业绩不佳的举措的投资。这种提供资金模式使各组织能够寻求新的市场机会并利用成功开展的工作，同时对不可避免的新举措失败的百分比，降低风险敞口。

《项目集管理标准》可应对优先级排序的持续变更，具体如下“项目和项目集之间的主要区别在于，项目集内部认识到，随着组件的成果分别实现，可能需要自适应地优化交付收益的策略。交付项目集收益的最佳机制最初可能模糊不清或不确定。”

对许多管理产品交付的组织而言，接受这种对前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，可能使项目集比项目更适合。

许多传统的产品行业（如基础设施、航空航天和汽车）都使用项目集管理指南和框架。这些行业利用项目集来统一方向和整合各个组件的活动（项目集、子项目集和项目的活动）。例如，针对整个生命周期内最大化平台投资回报率的功能，拥有技术平台的组织可以使用项目集管理和产品管理进行优先级排序和监督。稳定且有连续性的开发团队能够开展以客户为中心的增值特性和功能的工作。然后，项目团队对设备升级，并与新系统或增强后的系统相连接。运营团队可以对用户接口问题进行故障排除，并帮助客户适应新的特性。当组织中已经存在项目集结构时，转向这些产品管理结构并不要求每个人形成新的思维方式或采用新的工作方式。

对项目管理和产品管理采用整合视角的组织，可将审视项目集管理框架作为基石，进而从中受益。项目集接受前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，能够与产品思维更好地保持一致性。

全球化市场、多样性增强以及在更多产品中增加软件，使价值实现获得了更多支持、维持和时间框架。以客户为中心、聚焦于数字化的组织正在寻找优势，以组建稳定的团队，为这些新类别的产品提供终身支持，并使其保持增长。

产品生命周期可能看似与传统的项目交付结构（例如项目的临时性）相冲突。但是，随着项目思维（其中包括聚焦于客户价值）的演变，它们存在许多交叠之处。

此类环境中，组织可以在创建长期运作的稳定团队、分阶段提供资金和项目集管理结构方面找到一致性和额外资源。

Kelly, A. 2018《持续数字化：数字化企业项目的敏捷替代方案》。俄亥俄州哥伦布：Allan Kelly Associates。

Leybourn, E. and Hastie, S. 2019

#noprojects《持续价值的文化》。加拿大安大略省多伦多：C4Media。

Kersten, M. 2018《项目到产品：如何借助流程框架在数字化颠覆的时代生存和发展》。俄勒冈州波特兰：

IT Revolution Press。

项目管理协会2017 年《项目集管理标准（第 4 版）。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

本附录旨在深入了解《项目管理标准》的更新是如何开发的。内容包括：

自 2010 年以来，PMI 的标准计划除了包括从业者开发标准的经验外，还包括了相关研究。在更新许多标准文件（包括《项目管理标准》）时，学术研究、市场研究、焦点小组和从业者经验都已作为这些标准文件的输入。

早在 2012 年，研究表明项目管理标准正从规定性、基于过程的标准转变为需要反思才能应用于实践的标准。自那时以来，PMI 的许多标准都已转变为基于原则的标准，例如《项目集管理标准》第 3 版和《项目组合管理标准》第 4 版。此外，在为ISO 标准的开发提供支持过程中，PMI 参与了 ISO/TC 258 的讨论，该讨论指出需要转向基于叙述或基于原则的方法，而不是基于过程的方法。

审阅团队和征求意见稿参与者的评论意见一致确认《项目管理标准》将从基于过程的方法转向基于原则的标准，以符合研究结果和从业者的需要。

在更新《项目管理标准》之前，PMI 进行了意义重大的研究并查阅了大量资料，包括：

研究分析的结论是，更多的组织正在采用多种类型的项目管理方法。有些组织正在逐步采用混合型方法，将预测型和适应型实践结合起来。组织和项目团队正在根据行业、组织和项目的需要对其方法进行裁剪。这些调查结果表明，PMI 标准需要反映更具整体性和包容性的项目管理视角，这种管理视角适用于预测型、混合型和适应型方法。

以下所有这些信息都为探索开发过程提供了深入见解：

开发标准这项工作包括确保全球干系人具有广泛的代表性，他们来自各行各业，并反映管理项目的各种方法。

在开发标准的内容之前，PMI 成立了一个开发团队和两个审阅团队。大约 450 人申请加入这些团队。经过遴选，12 人加入开发团队，约 70 人加入两个审阅团队。开发团队和审阅团队由来自世界各地以及各行各业和承担各种角色（例如政府、从业者、学术界、咨询业和组织级提供者）的干系人组成。这些团队拥有使用预测型、混合型和适应型方法交付项目的专业知识。

该标准由三个部分组成：引论、价值交付系统和项目管理原则。

“引论”部分包括与项目管理相关的关键术语和概念。这些信息大部分与以前的版本一致。

“价值交付系统”部分的内容借鉴了 PMI 基础标准的内容以及与收益实现管理和组织敏捷性相关的研究。这些内容在呈现时聚焦于交付价值，其中还包含有创造价值的各种方式。

在整个开发和验证过程中“项目管理原则”部分始终在不断演变。这些原则的初步概念是通过先前讨论的研究确定的。开发团队的成员采取个人研究与协同努力相结合的方式开展工作，以确定潜在的原则，然后将它们归入相近的类别。开发团队对每个类别进一步分析和分解，将与每个类别相关的关键词列表包含进来。潜在的类别和关键词先被编入初稿，然后由整个开发团队审核和评论，以确保各项原则的意图会在草案中得到体现。

必须指出的是，这些原则具有广泛的基础。这些原则中的任何内容都不是教条，不具有限制性或规定性。这些原则与《 PMI 道德与专业行为规范》中的内容一致，但并非重复该文件。

由于每个项目和组织都不尽相同，所以不可能产生“正确的原则”。因此，这些原则旨在设计成为项目工作人员的指南。项目专业人士和其他项目工作者可以努力与这些原则保持一致，但这些原则并非旨在为管理项目提供操作指南。

本附录旨在深入了解《项目管理标准》的更新是如何开发的。内容包括：

在整个制定过程中，PMI 举办了多场全球研讨会，展示了向基于原则的标准这一转变，并请研讨会参加者探讨项目管理的指导原则。这些研讨会在爱尔兰都柏林（PMI 全球大会 — 欧洲、中东和非洲）、印度班加罗尔、巴西巴西利亚、加拿大渥太华（PMI 全球执行理事会会议）、美国宾夕法尼亚州费城（PMI 全球大会）和中国北京举行。这些研讨会成为开发团队工作的输入，也成为开发过程中的验证检查点。

开发团队以两人一组和小规模团队的形式开展工作，为《项目管理标准》三章中的每一章开发了初始内容。将初稿整合后，开发团队和第 1 组审阅团队审核了标准各章节的草案并提出了意见。这些审核产生了1000 多条评论意见，开发团队对这些评论意见进行了分析和处理，编纂成完整标准的第二稿。第 2 组审阅团队审核了标准的整个草案，并向开发团队提出了新的意见。开发团队对这些评论进行了分析，并视情况将其纳入内容。

项目管理行业和项目管理方式的不断变化支持采用一种规定性较弱的标准。行业研究、具有广泛行业代表性的全球参与以及迭代审查过程塑造并验证了从基于过程的标准向基于原则的标准这一转变。未来的团队可以评估《项目管理标准》中所体现的这一转变的影响，并使用这些信息来增强或修订未来的版本。

这一组合术语表包括以下术语和缩写词的定义：

本术语表包括以下术语：

应急储备）。

本术语表一般不包括：

没有在本术语表中定义的术语。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。