2.4.2.2 估算
项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便他们可以考虑并讨论是否相应地调整计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测未来会怎么样。在试图了解现在特定事件/条件对未来事件的影响时，要考虑它们也可能有因果关系。定量预测试图利用过去的信息来估算未来发生的情况。定量预测包括：
▶ 完工尚需估算 (ETC)。一种挣值管理测量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。有许多不同的方法可以用来计算完工尚需估算。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么，一个常见的测量方法是：完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数。有关确定 ETC 的更多计算方法，请参阅《挣值管理标准》[2]。
▶ 完工估算 (EAC)。此挣值管理测量指标可预测完成所有工作的预期总成本（请参见图 2-26）。有许多不同的方法可以用来计算完工估算。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么一个常见的测量方法是：完工预算除以成本绩效指数。有关确定 EAC 的更多计算方法，请参阅《挣值管理标准》[2]。
▶ 回归分析。通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析方法。
这种关系可以用来推断未来的绩效。
引用
2.2.1 项目团队的管理和领导力
实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。
规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。
2.3.4.3 组织
所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：
▶ 收集信息。有时，可以通过发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）减少不确定性。进一步的信息收集和分析何时会超过获得额外信息的益处，认识到这一点也很重要。
▶ 为多种结果做好准备。在源自某一不确定性的领域只有几个可能的结果的情况下，项目团队可以为每一个结果做好准备。这就需要制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。如果存在大量潜在结果，项目团队可以对潜在原因进行分类和评估，以便估算其发生的可能性。这使项目团队能够确定最可能的潜在结果，并专注于这些结果。
▶ 基于集合的设计。可以在项目早期研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。这使项目团队能够考虑权衡因素，例如时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量。其目的是探索各种选项，以便项目团队能够从使用各种备选方案中有所收获。在整个过程中，无效或次优的替代方案将被舍弃。
▶ 增加韧性。韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对。
2.4.5 实物资源
实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。
规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。
2.5.5 管理实物资源
有些项目需要第三方提供材料和用品。规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源可能需要投入大量时间和精力。
大量实物资源需要一个集成化的物流系统。这通常记录在公司政策中，然后会在项目中实施。物流计划描述了如何在项目中实施公司政策。支持性文档包括关于材料类型的估算、估算依据、一段时间内的预期使用量、等级规范以及交付时间和地点。
从实物资源角度看的目标是：
▶ 减少或消除现场的材料搬运和储存；
▶ 消除材料等待时间；
▶ 最小化报废和浪费；
▶ 促进安全的工作环境。
所有这些工作都应与主项目进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通。
2.6.1 价值的交付
对于其使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。在项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。
在原先的项目结束后的很长时间内，往往还可以继续获得商业价值。通常，较长的产品和项目集生命周期用于测量早期项目带来的收益和价值。
商业论证文件通常会提供商业理由和对项目预期商业价值的预测。这种商业论证的格式会基于所选的开发方法和生命周期而异。示例包括具有详细估算投资回报的商业论证文件，或是描述问题、解决方案、收入流和成本结构等高层级要素的精益创业画布。这些商业文件说明了项目成果如何与组织的商业目标保持一致。
项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件可能包括详细的基准计划或高层级路线图，这些计划或路线图会概述项目生命周期、主要发布、关键可交付物、评审和其他顶层信息。
2.7.1.2 有效度量指标
项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：
▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。
我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。
2.7.2.2 交付
交付测量指标与在制品相关联。这些测量指标经常在适应型方法的项目中使用。
▶ 在制品。此测量指标可表明任何特定时间正在处理的工作事项的数量。它用于帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模。
▶ 提前期。此测量指标可表明从故事或工作块进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间量。提前期越短，过程越有效，项目团队越富有成效。
▶ 周期时间。周期时间与提前期相关，表明项目团队完成任务所需的时间量。周期时间越短，项目团队越富有成效。如果工作用时相对稳定，那么就可以更好地预测未来的工作速度。
▶ 队列大小。此测量指标用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则 (Little’s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。我们可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来深入了解完成时间。
▶ 批量大小。批量大小可测量预期在一次迭代中完成工作的估算量（人力投入量、故事点等）。
▶ 过程效率。过程效率是精益系统中使用的一种优化工作流程的比率。此测量指标可计算增值时间和非增值活动二者的比率。正在等待的任务会增加非增值时间。正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，过程效率越高。
2.7.2.3 基准绩效
最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。
大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：
▶ 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以测量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的最长路径（关键路径）上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
▶ 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，可表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
▶ 进度偏差 (SV)。通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。图 2-24 显示了说明进度偏差的挣值图。
▶ 进度绩效指数 (SPI)。进度绩效指数是一种挣值管理测量指标，可表明计划工作的执行效率。
▶ 特性完成率。在频繁审查期间，检查特性验收比率有助于评估进展情况并估算完成日期和成本。
常见的成本测量指标包括：
▶ 与计划成本相比的实际成本。此成本测量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此术语也可称为燃烧率。
▶ 成本偏差 (CV)。通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。图 2-24 显示了一张说明成本偏差的挣值图。
▶ 成本绩效指数 (CPI)。一种挣值管理测量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。
图 2-24. 表明进度偏差和成本偏差的挣值分析
2.7.2.5 商业价值
商业价值测量指标用于确保项目可交付物与商业论证和收益实现计划保持一致。商业价值有许多方面，包括财务的和非财务的。测量财务的商业价值的度量指标包括：
▶ 成本效益比。这是针对具有初始成本的投资的预期现值的测量指标。成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于 1.0。在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因来做该项目，否则不应考虑该项目。一个类似的测量指标是效益成本比。效益成本比使用相同的测量指标，但分子是收益，分母是成本。对于此测量指标，如果比率大于 1.0，则应考虑该项目。
▶ 与实际收益交付相比的计划收益交付。作为商业论证的一部分，组织可以把价值确定为做该项目将交付的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，测量所交付的收益和这些收益的价值，然后将这些信息与商业论证进行比较，可以提供信息用以证明继续开展项目，或在某些情况下取消项目的合理性。
▶ 投资回报率 (ROI)。ROI 是一种将财务回报金额与成本相比较的测量指标，它通常是作为开展项目决策的一种输入而开发的。在整个项目生命周期中，可能会在不同时点对 ROI 进行估算。通过在整个项目期间测量 ROI，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。
▶ 净现值 (NPV)。NPV 是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常是在决定开展项目时开发的。通过在整个项目期间测量 NPV，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。
2.7.4 测量陷阱
项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：
▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。
我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。
2.8.1 普遍的不确定性
所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：
▶ 收集信息。有时，可以通过发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）减少不确定性。进一步的信息收集和分析何时会超过获得额外信息的益处，认识到这一点也很重要。
▶ 为多种结果做好准备。在源自某一不确定性的领域只有几个可能的结果的情况下，项目团队可以为每一个结果做好准备。这就需要制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。如果存在大量潜在结果，项目团队可以对潜在原因进行分类和评估，以便估算其发生的可能性。这使项目团队能够确定最可能的潜在结果，并专注于这些结果。
▶ 基于集合的设计。可以在项目早期研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。这使项目团队能够考虑权衡因素，例如时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量。其目的是探索各种选项，以便项目团队能够从使用各种备选方案中有所收获。在整个过程中，无效或次优的替代方案将被舍弃。
▶ 增加韧性。韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对。
2.8.2 模糊性
模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时，就会出现概念模糊性，即缺乏有效的理解。例如“上周报告的进度处于正轨”这句话不明确。到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的，这些都不明确。此外，对于何谓“处于正轨”，人们可能也会有疑问。通过正式确立共同的规则并定义术语（例如“处于正轨”的含义），可以减少这种类型的模糊性。
当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。探究模糊性的解决方案包括渐进明细、实验和使用原型法。
▶ 渐进明细。这是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
▶ 实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，或者至少可以减少模糊性数量。
▶ 原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。
4.4 常用方法
方法是获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。此处描述的方法的示例，通常用于支持项目工作。还有很多方法本文没有述及，要么是因为它们在项目管理中的使用方式与在其他学科中的使用方式相同（如访谈、焦点小组、核对单等），要么是因为它们不常用于广泛的项目（即这些方法仅适用于特定行业）。
其中的许多方法都与它们达到的目的相关（例如估算或数据收集），因此，它们都会呈现在某个分组中。其他方法则与所涉活动的类型有关，例如会议和分析小组中使用的方法。
本节中的内容并非旨在描述如何使用某种方法。这些描述是高层级的介绍，更详细的信息可从许多来源（包括 PMIstandards+）获得。
4.4.1 数据收集和分析
最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。
大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：
▶ 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以测量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的最长路径（关键路径）上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
▶ 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，可表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
▶ 进度偏差 (SV)。通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。图 2-24 显示了说明进度偏差的挣值图。
▶ 进度绩效指数 (SPI)。进度绩效指数是一种挣值管理测量指标，可表明计划工作的执行效率。
▶ 特性完成率。在频繁审查期间，检查特性验收比率有助于评估进展情况并估算完成日期和成本。
常见的成本测量指标包括：
▶ 与计划成本相比的实际成本。此成本测量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此术语也可称为燃烧率。
▶ 成本偏差 (CV)。通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。图 2-24 显示了一张说明成本偏差的挣值图。
▶ 成本绩效指数 (CPI)。一种挣值管理测量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。
图 2-24. 表明进度偏差和成本偏差的挣值分析
4.6 常用工件
工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。很多文件或可交付物并未在此处描述，原因可能是：(a)它们具有一定的通用性质，例如更新；(b) 它们仅适用于特定行业；或 (c) 它们是用特定方法创建的结果，例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，它们是用不同估算方法得出的结果。
本节中的内容并非旨在描述如何开发或创建工件。这些描述只是高层级的介绍，因为项目经理和/或项目团队成员需要对这些工件的使用进行裁剪，以满足特定项目的需要。有许多来源（包括 PMIstandards+）可提供关于这些工件和其他工件的更加详细的信息。
4.6.5 基准
基准是经过批准的工作产品或计划的版本。会将实际绩效与基准进行比较，以识别偏差。
▶ 预算。成本基准是对整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动所做的经批准的估算。
▶ 里程碑进度计划。用于显示有计划日期的里程碑，是一种进度计划类型。
▶ 绩效测量基准。整合在一起的范围、进度和成本基准被用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。
▶ 项目进度计划。项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。
▶ 范围基准。此基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。
4.6.9 其他工件
工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。很多文件或可交付物并未在此处描述，原因可能是：(a)它们具有一定的通用性质，例如更新；(b) 它们仅适用于特定行业；或 (c) 它们是用特定方法创建的结果，例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，它们是用不同估算方法得出的结果。
本节中的内容并非旨在描述如何开发或创建工件。这些描述只是高层级的介绍，因为项目经理和/或项目团队成员需要对这些工件的使用进行裁剪，以满足特定项目的需要。有许多来源（包括 PMIstandards+）可提供关于这些工件和其他工件的更加详细的信息。