3.3.4 工具

选择项目团队将用于项目工具(如软件或设备)是裁剪的一种形式。通常,项目团队最了解适合情况的工具,但这些选择可能需要根据相关成本做出调整,此外,还要考虑组织领导者设定的项目团队无法改变的制约因素。
引用
变更摘要
自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践:
▶ 可被记录;
▶ 通过这些实践可对过程的绩效作出评估;
▶ 通过这些实践可对过程做出改进,从而最大化效率并最小化威胁。
在支持良好实践方面,虽然这些做法是有效的,但从本质上看,基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展,过去基于过程导向的版本难以为继,无法反映价值交付的整个大环境。因此,本版指南转而采用基于原则的标准,为有效的项目管理提供支持,并更多地关注预期成果,而非可交付物。
在本版标准部分逐步发展过程中,来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量,并/或提供了反馈意见。此外,参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作,来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持,为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。
迄今为止,全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素,项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作,并提供众多方法来契合这些原则的意图。
借助这些原则声明,PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法:从预测型到适应型,以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准(第 3 版和第 4 版)和《项目组合管理标准》(第 4 版)的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理:实践指南》,这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。
本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力,很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。
本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分,并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角,即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链,再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调,项目不只是产生输出,更重要的是要促使这些输出推动实现成果,而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。
这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说,绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力,这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用,变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识,不断审查、讨论、适应并应对这些变化,而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念,团队会通过以成果为中心的测量指标,而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。
原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪,使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素,以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分,同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章,对这项内容作出了进一步阐述。
本版指南新增了“模型、方法和工件”一章,为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。
这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接,但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。
最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新,即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台,该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源,这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出,同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。
下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容,以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化,此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

修订了《项目管理标准》 ,并将《 PMBOK 指南》和 PMIstandards+ 数字内容平台从第 6 版过渡到第 7 版
2.4.1 内部环境
组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、
实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括(但不限于):
过程资产。过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
治理文件。此文件包括政策和流程。
数据资产。数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全。安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。
组织文化结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能。
信息技术软件。示例包括进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
资源可用性。示例包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商,以及时间线。
员工能力。示例包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。
3.9 驾驭复杂性

图 3-10. 驾驭复杂性
项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。虽然复杂性无法控制,但项目团队可以对其活动作出调整,以应对复杂性造成的影响。
项目团队通常无法预见复杂性的出现,因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外,一些原因可能交汇在一起,产生单一的复杂影响,这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。
项目复杂性是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。例如,项目的复杂性可能会随着更大数量和多样性的干系人(例如监管机构、国际金融机构、多个供应商、多个专业分包商或当地社区)而加深。这些干系人可以单独或共同对项目的复杂性产生重大影响。
一些更常见的复杂性来源包括:
人类行为。人类行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用。主观因素(例如与项目目的和目标相冲突的个人议程)的引入也可能会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不同的时区,讲不同的语言,遵守不同的文化规范。
系统行为。系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果。例如,不同技术系统的集成可能会导致威胁,从而影响项目的成果和成功。项目系统各组件之间的交互可能导致相互关联的风险,造成新出现或不可预见的问题,并产生不清晰和不相称的因果关系。
不确定性和模糊性。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项可能会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也可能会导致模糊性。不确定性是指缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。它涉及替代行动、反应和成果的概率,其中包括未知的未知和黑天鹅事件,它们是完全超出了现有的知识或经验的新兴因素。在复杂的环境中,不确定性和模糊性可以混合在一起,使因果关系模糊,以至于概率和影响定义不清。不确定性和模糊性很难降低到使因果关系可以很好定义并加以有效处理的程度。
技术创新。技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆。台式电脑和社交媒体的出现是技术创新的范例,它们从根本上改变了项目工作的执行方式。新技术及其使用方式存在的不确定性会增加复杂性。创新有可能有助于项目产生解决方案,但若与其有关的不确定性未得到确定,则可能会导致项目混乱,从而使复杂性增加。
复杂性可能会出现在任何领域和项目生命周期的任何时点,并使项目受到影响。通过持续关注项目组件和整个项目,项目团队可以留意出现复杂性的迹象,从而识别贯穿整个项目的复杂性要素。如能了解系统思考、复杂的自适应系统、过往项目工作的经验,项目团队就能增强驾驭复杂性的能力。如能警惕出现复杂性的迹象,项目团队就能够调整自己的方法和计划,驾驭潜在的混乱,以有效地交付项目。
1.3 《PMBOK指南》的修改
本版《 PMBOK 指南》关注交付成果,而不考虑项目团队使用的方法。但使用《 PMBOK 指南》的项目管理从业者也可以从对如何交付项目的某种程度的理解中获益。
与以前的版本相比,本版《 PMBOK 指南》的输入、工具/技术和输出 (ITTO) 变化很大。在以前的版本中,ITTO 对实施项目管理中使用的各种过程提供支持。要实现从基于过程的标准向基于原则的标准的转变,需要采取不同的方法来思考项目管理的各个方面。因此,绩效域代表着一组能有效地交付项目成果且至关重要的相关活动。本指南中有八个项目绩效域。
裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整,使之更适合特定环境和当前工作。裁剪过程受指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。
因为认识到没有任何出版物可以涵盖项目团队可能使用的所有工具、技术或实践,本版《 PMBOK指南》采用了全频谱(spectrum)项目方法。所以,本版指南提供了一系列常用的模型、方法和工件,项目管理从业者可以使用它们来完成相应的工作。
2.2.1.2 分布式管理和领导力
有时项目管理活动由项目管理团队所有成员共同实施,而项目团队成员则负责完成工作。还有一些情况下,项目团队可能会通过自组织来完成项目。在这些情况下,不会指定项目经理,而是让项目团队中的某个人充当促进沟通、协作和参与的引导者。此角色可能会由项目团队成员轮流担任。
服务型领导力(Servant leadership)这种领导风格聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况,以便尽可能促成最高的项目团队绩效。服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员,使其发挥最大潜能:
▶ 项目团队成员个人是否在成长?
▶ 项目团队成员是否在变得更健康、更明智、更自由、更自主?
▶ 项目团队成员是否更有可能成为服务型领导者?
服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织,并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括:
▶ 消除障碍。由于是项目团队创造了大部分商业价值,因此,服务型领导者的关键角色是通过消除进展中的障碍因素来最大化地交付商业价值。这包括解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素,项目团队可以更快地向企业交付价值。
▶ 避免分心。服务型领导者会使项目团队免受内部和外部分心之事影响,这些分心之事会使项目团队偏离当前目标,时间碎片化会降低生产率,因此使项目团队免受非关键外部需求影响有助于项目团队保持专注。
▶ 鼓励和发展机会。服务型领导者还提供相关工具和鼓励,让项目团队保持满意度且工作富有成效。
了解激励项目团队成员个人的因素,并想方设法奖励他们的出色工作,这有助于使项目团队成员保持满意。
2.5.6.2 签订合同
最后,双方达成协议并签订合同。签订合同工具的类型取决于采购规模、工作范围的稳定性以及各组织的风险承受力。
对于某些可交付物采用适应型方法,而其他可交付物采用预测型方法的项目,总体合同可以使用主协议,适应性工作可以放在附录或增补中。这样一来,如果变更发生在适应性范围中,而不会对总体合同造成影响。
一旦选定供应商,就会对项目计划和文件进行更新,以包含供应商日期、资源、成本、质量要求、风险等。从这时起,供应商将成为项目干系人。在整个项目期间,干系人绩效域和测量绩效域中的信息将适用于供应商。
采购可以在项目期间的任何时候进行。所有采购活动都将被整合进项目运行之中。
2.5.8.2 显性知识和隐性知识
在整个项目期间,项目团队会开发并分享显性知识。显性知识可以使用文字、图片或数字轻松地进行编辑。例如,达成新过程的步骤是可以记录的显性知识。可以使用信息管理工具(如手册、登记册、网络搜索和数据库)将人员与信息连接起来,以便传递显性知识。
另一种知识是隐性知识。隐性知识难以表达,因为它无法进行编辑。隐性知识由经验、见解和实践知识或技能组成。通过将需要相关知识的人与拥有这些知识的人连接起来,可以分享隐性知识。这可以通过人际交往、访谈、工作跟随、论坛讨论、研讨会或其他类似方法来实现。
由于项目是临时性的,一旦项目完成,大部分知识就会丢失。关注知识转移对组织而言非常有用,因为它不仅能提供项目所要实现的价值,而且能使组织从运行项目的经验中获得知识。
2.7.3.2 信息发射源
信息发射源也称为大型可见图表 (BVC),是一种可见的实物展示工具,可向组织其他成员提供信息,从而实现及时的知识共享。在人们可以很容易地看到的地方发布信息,而不是仅包含在进度工具或报告工具中。BVC 应该易于更新,并且应该经常更新。它们通常是“低科技高触感”,因为它们是手动维护的,而不是电子生成的。图 2-28 显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的信息发射源。

图 2-28. 信息发射源
3 裁剪
裁剪涉及对有关方法、治理和过程进行考虑后作出调整,使之更适合特定环境和当前项目。它涉及对人员要素、所用过程和所用工具进行分析、设计和精心修改。裁剪过程包括四个步骤:
▶ 选择初始方法;
▶ 对组织进行裁剪;
▶ 对项目进行裁剪;
▶ 实施持续改进。
虽然裁剪过程通常由项目干系人进行,但裁剪的界限和方法则受制于组织指南。组织治理有助于确保项目团队之间的外部接口正确匹配,并以裁剪考虑因素的形式提供指导。
3.3 裁剪的内容
可以裁剪的项目方面包括:
▶ 生命周期和开发方法的选择;
▶ 过程;
▶ 参与;
▶ 工具;
▶ 方法和工件。
第 3.3.1 节至第 3.3.4 节将更详细地探讨其中的每一项。
3.3.2 过程
针对选定生命周期的过程裁剪和开发方法包括要确定对哪些部分或要素实施以下操作:
▶ 增加,以实现所需的严格性、覆盖范围,或应对独特的产品或运营环境的状况等(例如,对安全性要求比较高的项目要增加独立检查这一环节);
▶ 修改,以更好地满足项目或项目团队的需求(例如,修改项目文档的格式,以照顾视力较差的项目团队成员);
▶ 取消,以减少成本或人力投入,因为相对于它所增加的价值,这些成本或投入没有必要或不经济(例如,对一个集中办公、具有良好沟通的小型项目团队,可以取消会议记录);
▶ 混合,通过混合或合并各种要素带来额外的收益或价值(例如,将组织管理中的欣赏式探询寻法添加至预测型项目管理的经验教训会议中,以帮助促进更好的协作);
▶ 调整,以协调各种要素,从而形成一致的定义、理解和应用(如许多学科都有与风险管理相关的标准和实践,这些标准和实践彼此之间存在很大差异,需要进行一致性调整)。例如,在涉及多个学科的项目团队中,不同学科可能存在特定要素(如与同一焦点领域有关的各自语言、工具以及实践)。
3.3.5 方法和工件
对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于:
▶ 产品/可交付物;
▶ 项目团队;
▶ 文化。
项目团队应该询问关于每个属性的问题,以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。
3.4.1 选择初始开发方法
此步骤将确定用于项目的开发方法。项目团队运用他们的产品知识、交付节奏和对可用选项的认识,选择最适合情况的开发方法。选择初始方法如图 3-2 所示。

图 3-2. 选择初始开发方法
合适性筛选器这种工具可帮助项目团队考虑项目是否具有适合预测型、混合型或适应型方法的特征。合适性筛选器是一种信息工具,将它的评估与其他数据和决策活动结合起来,以便所裁剪的方法适合每个项目。根据文化、项目团队和项目因素,通过对标准进行评估,合适性筛选器可生成诊断性视觉资料,这些视觉资料有助于讨论和确定初始方法。
3.4.3 对项目进行裁剪
对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于:
▶ 产品/可交付物;
▶ 项目团队;
▶ 文化。
项目团队应该询问关于每个属性的问题,以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。
3.4.3.3 文化
对文化进行评估包括以下方面的考虑因素:
▶ 认同。所提议的交付方法是否得到接受、支持和热情认可?
▶ 信任。是否高度相信项目团队有能力并致力于交付项目成果?
▶ 赋能。是否信任、支持和鼓励项目团队负责并开发工作环境,制定协议和决策?
▶ 组织文化。组织价值观和文化是否与项目方法一致?这包括赋能与指定和检查、信任当地决策与请求外部决策等。
通过对这些属性进行评估,可以为项目指定有关参与、过程和工具的裁剪决策。图 3-5 中描述了这些取消和增加的过程,其中“X”代表取消的过程,虚线框代表增加的试验过程

图 3-5. 对项目方法进行裁剪
3.5.2 项目团队
▶ 项目团队成员的物理地点位于何处?项目团队是否集中办公?项目团队是否位于同一地理区域?项目团队是否分布于多个时区?
▶ 项目团队是否反映了不同的观点和文化视角?
▶ 如何为项目确定项目团队成员?项目团队成员是全职还是兼职参与项目?是否有具备工作执行能力的承包商可供选择?
▶ 项目团队是否形成已有的文化?裁剪将如何受到现有文化的影响,以及现有文化将如何受到裁剪的影响?
▶ 如何为项目而管理项目团队发展?组织是否有管理项目团队发展的工具,或者是否需要建立新工具?
▶ 是否有具备特殊需要的项目团队成员?项目团队是否需要有关多样性管理的特殊培训?
3.5.5 项目工作
首字母缩略词“PMO”可以指项目组合、项目集或项目管理办公室。在第 7 版《 PMBOK 指南》中,项目管理办公室 (PMO) 是一种管理结构,其对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、工具、方法论和技术共享。认识到在不同组织之间,甚至在同一组织内部,PMO 的特点和功能各不相同,本附录概述了各种PMO 的共同属性,并讨论了 PMO 如何支持项目工作。
3.5.6 交付
▶ 组织是否拥有正式或非正式的需求管理系统?
▶ 组织是否拥有正式或非正式的确认和控制相关政策、程序和指南?
▶ 组织有哪些质量政策和程序?组织使用哪些质量工具、技术和模板?
▶ 是否存在必须遵守的行业质量标准?需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素?
▶ 项目中是否存在需求不稳定的领域?如果是,应对需求不稳定的最佳方法是什么?
▶ 如何在项目管理或产品开发的要素中对可持续性因素加以考虑?
3.7 总结
裁剪涉及对有关方法、治理和过程进行考虑后作出调整,使之更适合特定环境和当前项目。它涉及对人员要素、所用过程和所用工具进行分析、设计和精心修改。裁剪过程包括四个步骤:
▶ 选择初始方法;
▶ 对组织进行裁剪;
▶ 对项目进行裁剪;
▶ 实施持续改进。
虽然裁剪过程通常由项目干系人进行,但裁剪的界限和方法则受制于组织指南。组织治理有助于确保项目团队之间的外部接口正确匹配,并以裁剪考虑因素的形式提供指导。
4.2.7.4 过程组
项目管理过程可以按逻辑分组,分为项目管理输入、工具和技术以及输出,为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪。
过程组不是项目阶段。在项目生命周期的每个阶段内,各个过程组会相互作用。所有这些过程都有可能在一个阶段内发生。在一个阶段或生命周期内,各个过程可能会迭代发生。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需要而有所不同。
采用基于过程的方法的项目可以将以下五个过程组作为组织结构:
▶ 启动。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
▶ 规划。明确项目范围,完善目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
▶ 执行。完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目需求的一组过程。
▶ 监控。跟踪、审查和调整项目进展与绩效的一组过程,该过程识别任何计划需要变更的领域,并启动相应变更。
▶ 收尾。正式完成或结束项目、阶段或合同时所执行的过程。
这些过程组与交付方法、应用领域(例如市场营销、信息服务和会计)或行业(例如建筑、航空航天和电信)相互独立。在基于过程的方法中,一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付物。例如,在规划过程组中生成的项目管理计划和项目文档(例如风险登记册、假设日志等)是执行过程组的输入,在执行过程组中会对相关工件进行更新。
X3.1 简介
首字母缩略词“PMO”可以指项目组合、项目集或项目管理办公室。在第 7 版《 PMBOK 指南》中,项目管理办公室 (PMO) 是一种管理结构,其对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、工具、方法论和技术共享。认识到在不同组织之间,甚至在同一组织内部,PMO 的特点和功能各不相同,本附录概述了各种PMO 的共同属性,并讨论了 PMO 如何支持项目工作。
X3.2 PMO价值主张—为什么要确立价值主张?
各组织会出于各种原因设立 PMO,但都会考虑一项核心收益:在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色:争取干系人参与和协作、培养人才以及实现项目投资的价值。
PMO 可以采用多种形式。了解在组织中如何使用 PMO 以及所承担的角色和职责,这样可以阐明PMO 能交付的一系列的收益:
▶ 一些 PMO 可提供项目管理指导,支持项目交付方式保持一致性。这些 PMO 可以提供良好实践的指南、模板和示例以及培训和教练。标准化的方法和工具有助于呈现各个项目的共同业务状况,并促进做出超越个别项目考虑问题的决策。这种 PMO 通常存在于刚刚开始改善项目管理能力的组织中。
▶ PMO 可以为规划活动、风险管理、项目绩效跟踪和类似活动提供项目支持服务PMO 的这种共享服务模式通常存在于具有独立或多元化业务部门的组织中,在为交付提供支持的同时,这些组织希望保持对其项目的更直接控制。
▶ PMO 可以是部门或业务单元的一部分,并监督项目的组合。监督可包括这样的活动:要求商业论证以便启动项目、分配财务资源和其他资源来交付项目、批准变更项目范围或活动的请求以及类似职能等。此类 PMO 可对项目进行集中化管理。这种结构存在于开展多个项目的部门,并提供重要战略结果(如 IT 能力或新产品开发)的组织中。
▶ 一个组织可能有一个企业级 PMO (EPMO),它将组织战略的实施与包括项目集和项目中交付具体结果、变更或产品的项目组合层级投资联系起来。这一结构存在于具有成熟项目管理能力的组织中,这些能力是直接关联的以实现组织战略和广泛的商业目标。
▶ 具有较为扁平化的结构、以客户为中心的举措和更多使用适应型交付方法的组织,可能会采用敏捷卓越中心 (ACoE) 或价值交付办公室 (VDO) 的结构ACoE/VDO 充当着促进者的角色,而非管理或监督职能。它侧重于教练团队,在整个组织内培养敏捷技能和能力,以及辅导发起人和产品负责人更有效地承担这些角色。这种类型的结构出现在更加去中心化的组织中,在这种组织中,团队需要对不断变化的客户需要做出快速响应。
PMO 可分为多个层级。例如,EPMO 可能具有从属的PMO 和 VDO,它们设置于特定的部门中。此类分级为在 EPMO 层级保持战略一致性,以及为在部门级 PMO 或 VDO 中特定的项目管理能力提供支持。
任何类型的 PMO 或 VDO 都是基于组织需要设立的。有助于塑造 PMO 或 VDO 的关键影响因素包括:所交付项目的类型、组织规模、组织结构、集中/分散决策的程度以及企业文化。当组织的需要随着时间发生变化,PMO 和 VDO 会相应发生演变。例如,PMO 可能转变为 VDO,或者 PMO 可能在履行完毕其章程后关闭。
X5.3 《项目管理标准》的研究
在更新《项目管理标准》之前,PMI 进行了意义重大的研究并查阅了大量资料,包括:
▶ 国际项目管理标准或类似于标准的文件,精益、敏捷和设计思维原则,以及一些最常用的框架。这项研究有助于确定常见的实践领域和主题,它们可作为开发《项目管理标准》原则的输入。
▶ PMI 研究(例如 Pulse of the Professio (职业脉搏调查) )— 它们表明,更多的组织和从业者正在采用敏捷和混合模式以及新的工作方式(即工具、框架、技术等)。
▶ 查阅已发表的白皮书、思想领袖文章和相关文件 — 提炼基本原则。
▶ 焦点小组和研讨会 — 收集干系人关于改进《项目管理标准》可用性的意见。
研究分析的结论是,更多的组织正在采用多种类型的项目管理方法。有些组织正在逐步采用混合型方法,将预测型和适应型实践结合起来。组织和项目团队正在根据行业、组织和项目的需要对其方法进行裁剪。这些调查结果表明,PMI 标准需要反映更具整体性和包容性的项目管理视角,这种管理视角适用于预测型、混合型和适应型方法。
以下所有这些信息都为探索开发过程提供了深入见解:
▶ 将侧重点从基于过程转向基于原则,这将全面反映全频谱的项目管理方式。
▶ 可能需要包含进来的新内容领域(例如收益实现管理、组织变革管理和复杂性)将与这些领域的实践指南保持一致。
▶ 将任何“如何做”的内容迁移到更具交互性和适应性的媒体中,并对这些内容做出调整,以更好地反映出基于行业、项目类型和其他重要特征的一系列考虑因素。
▶ 拓宽标准的关注点,使其包括所有项目,并更加重视项目的期望成果。
2 常用缩写
自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践:
▶ 可被记录;
▶ 通过这些实践可对过程的绩效作出评估;
▶ 通过这些实践可对过程做出改进,从而最大化效率并最小化威胁。
在支持良好实践方面,虽然这些做法是有效的,但从本质上看,基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展,过去基于过程导向的版本难以为继,无法反映价值交付的整个大环境。因此,本版指南转而采用基于原则的标准,为有效的项目管理提供支持,并更多地关注预期成果,而非可交付物。
在本版标准部分逐步发展过程中,来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量,并/或提供了反馈意见。此外,参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作,来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持,为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。
迄今为止,全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素,项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作,并提供众多方法来契合这些原则的意图。
借助这些原则声明,PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法:从预测型到适应型,以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准(第 3 版和第 4 版)和《项目组合管理标准》(第 4 版)的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理:实践指南》,这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。
本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力,很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。
本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分,并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角,即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链,再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调,项目不只是产生输出,更重要的是要促使这些输出推动实现成果,而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。
这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说,绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力,这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用,变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识,不断审查、讨论、适应并应对这些变化,而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念,团队会通过以成果为中心的测量指标,而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。
原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪,使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素,以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分,同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章,对这项内容作出了进一步阐述。
本版指南新增了“模型、方法和工件”一章,为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。
这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接,但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。
最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新,即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台,该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源,这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出,同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。
下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容,以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化,此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

修订了《项目管理标准》 ,并将《 PMBOK 指南》和 PMIstandards+ 数字内容平台从第 6 版过渡到第 7 版
3 定义
自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践:
▶ 可被记录;
▶ 通过这些实践可对过程的绩效作出评估;
▶ 通过这些实践可对过程做出改进,从而最大化效率并最小化威胁。
在支持良好实践方面,虽然这些做法是有效的,但从本质上看,基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展,过去基于过程导向的版本难以为继,无法反映价值交付的整个大环境。因此,本版指南转而采用基于原则的标准,为有效的项目管理提供支持,并更多地关注预期成果,而非可交付物。
在本版标准部分逐步发展过程中,来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量,并/或提供了反馈意见。此外,参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作,来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持,为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。
迄今为止,全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素,项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作,并提供众多方法来契合这些原则的意图。
借助这些原则声明,PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法:从预测型到适应型,以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准(第 3 版和第 4 版)和《项目组合管理标准》(第 4 版)的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理:实践指南》,这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。
本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力,很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。
本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分,并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角,即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链,再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调,项目不只是产生输出,更重要的是要促使这些输出推动实现成果,而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。
这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说,绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力,这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用,变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识,不断审查、讨论、适应并应对这些变化,而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念,团队会通过以成果为中心的测量指标,而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。
原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪,使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素,以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分,同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章,对这项内容作出了进一步阐述。
本版指南新增了“模型、方法和工件”一章,为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。
这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接,但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。
最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新,即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台,该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源,这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出,同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。
下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容,以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化,此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

修订了《项目管理标准》 ,并将《 PMBOK 指南》和 PMIstandards+ 数字内容平台从第 6 版过渡到第 7 版