3.5.4 规划

具有此职能的人员通常通过精心安排项目工作，帮助项目团队实现项目目标。在项目团队内如何履行这一职能的具体情况可能因组织而异，但都可能包括领导规划、监督和控制活动。一些组织中，在项目前期，这一职能可能涉及一些评估和分析活动。此职能包括监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉。

协调包括咨询管理层和业务单元领导的想法，以推进目标的实现、提高项目绩效或满足客户需要。它还可以包括协助进行商业分析、招标和合同谈判以及商业论证开发。

在项目可交付物最终确定后，但在项目正式结束之前，监督可以参与有关收益实现和维持的后继活动。此职能也可以为项目启动所在的项目组合和项目集提供支持。最后，需要裁剪此职能以适应组织。

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

在不同的环境中，管家式管理 (stewardship) 的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。

管家式管理包括在组织内部和外部的职责。在组织内，管家式管理包括：

管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责可能包括以下方面：

管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。项目可以产生某些效果，例如缓解交通堵塞、生产新药物或为人们创造互动机会。这些效果可能会产生负面的影响和后果，例如绿地减少、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其所在组织的领导应仔细考虑这些因素和影响，以便他们可以通过权衡组织和项目目标与全球干系人更大的需求和期望来做出负责任的决定。

越来越多的组织从整体角度看待业务，它们会同时而不是按顺序考虑财务、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互关联，而且面临有限的资源和共同的环境，因此管家式管理的决策会有超出项目之外的影响。

项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：

项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。

图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。

图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。

图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。

可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。

风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会在项目中发生。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。

项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。威胁可能会导致诸多问题，例如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。机会可以带来诸多收益，例如时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加或声誉提升等。

项目团队还应监督整体项目风险。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响。整体风险源自所有不确定性来源，包括众多单个风险，它表示干系人面临的项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体项目风险管理旨在将项目风险敞口保持在可接受的范围内。管理策略包括减少威胁的驱动因素，促进机会的驱动因素以及最大化地提高实现总体项目目标的可能性。

项目团队成员应该争取相关干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值。风险偏好是描述为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。风险临界值是围绕目标可接受的偏差范围的测量指标，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，因此，与 ±10% 的风险临界值相比，围绕成本目标±5% 的风险临界值反映的风险偏好更低。风险偏好和风险临界值可让项目团队了解如何驾驭项目中的风险。

有效且适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁，并增加单个和整体项目机会。项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施，同时应谨记，这些应对措施应具有以下特征：

风险可能存在于企业、项目组合、项目集、项目和产品中。项目可能是某一项目集的一个组件，在该项目集中，风险可能会增强或减少收益实现，从而影响价值。项目可能是某一包含相关或不相关工作的项目组合的一个组件，在该项目组合中，风险可能会增强或减少项目组合的总体价值，及商业目标的实现。

采用一致的风险评估、规划并积极主动地管理风险的组织和项目团队通常会发现，以上投入会比在风险发生时对问题作出反应的成本要低。

有关风险管理的更多信息，请参阅《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》[3]。

大多数项目在某个阶段都会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并蓬勃发展。适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性由两个具有互补性的特质组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征。

项目很少会按最初的计划执行。项目会受到内部和外部因素（新需求、问题、干系人影响等因素）影响，这些因素存在于一个有各种相互作用的系统中。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期，这需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划。例如，在基础设施项目中，法院在项目执行期间的裁决可能会导致设计和计划的变更。在技术项目中，技术方面的电脑化模型可能会显示各个组件可以正常协同工作，但它们在实际应用时却发生故障。在这两个案例中，项目团队都需要应对此情形，以便推进项目。有一种观点认为，项目应严格遵守早期阶段的计划和承诺，即使在出现新的或不可预见的因素之后亦是如此。这种观点对包括客户和最终用户在内的干系人是没有益处的，因为这束缚了产生价值的可能性。但是，应该从整体的角度做到适应性，例如应采用适当的变更控制过程，以避免诸如范围蔓延等问题。在项目环境中，支持适应性和韧性的能力包括：

预期的成果而非可交付物能够促成解决方案，进而可利用比原始计划更好的结果。例如，项目团队可找到替代解决方案，以提供比原始定义的可交付物更优的成果。虽然探寻替代方案通常属于商业论证的范畴，但技术和其他能力的演变非常快，以至于在商业论证完成和项目收尾之间的任何时候都可能会出现解决方案。项目期间可能会出现适应项目的机会，届时项目团队应向项目发起人、产品负责人或客户说明为何要抓住这一机会。根据合同类型，因适应项目而进行的某些变更可能需要客户批准。在项目发起人、产品负责人或客户的支持下，项目团队应准备好调整其计划和活动以利用这一机会。

项目系统中的意外变更和情况也可能会带来机会。为了优化价值交付，项目团队应该针对变更和计划外事件运用问题解决和整体思维方法。发生计划外事件时，项目团队应寻找可能获得的潜在积极成果。

例如，将项目时间线后期发生的变更包含进来，这样就可以成为市场上第一个提供该功能的产品，从而增加竞争优势。

在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果，这有助于他们从挫折中恢复过来。这些特征还有助于项目团队学习和改进，以便他们能够从失败或挫折中快速恢复，并继续在交付价值方面取得进展。

干系人渗透到项目的各个方面。他们会为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序。他们会参与并制定规划。他们会确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准。大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而展开。在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现。

某些干系人可以帮助减少项目中存在的不确定性的数量，而其他干系人则可能导致不确定性增加。客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。这些相互作用只是干系人绩效域如何与其他绩效域整合和交织的示例，它们并不包含所有绩效域中对干系人考虑相互作用的全部方式。

实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。

规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

团队绩效域强调项目经理和项目团队成员在整个项目期间使用的技能。这些技能已融入项目的所有其他方面。项目团队成员需要在整个项目期间展现领导力素质和技能。其中一个示例是在进行规划时和整个生命周期内向干系人沟通项目愿景和收益。另一个示例是在参与项目工作时运用批判性思维、解决问题和决策。在整个规划绩效域和测量绩效域中都要说明谁应对成果担责。

与产品、服务或结果的性质相关的许多变量会影响开发方法。以下列表概述了在选择开发方法时要考虑的一些变量。

项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：

项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。

图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。

图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。

图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。

可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。

我们将重温第 2.3.3 节中描述的社区中心示例，以揭示交付节奏、开发方法和生命周期是如何融合在一起的。在该示例中，共有四种产品和服务：建筑物、社区行动巡查 (CAP) 培训、老年人服务和网站。表 2-4 描述了交付节奏和开发方法。

根据这些信息，潜在的生命周期可能为：

社区中心开放后，对网站和老年人服务进行持续更新将成为运营活动的一部分。

图 2-12 显示了社区中心项目可能的生命周期。启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测试和部署这几个阶段可能会相互重叠，因为不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署，而某些可交付物会进行多次交付。该图更详细地展示了开发阶段，以说明不同的时间安排和交付节奏。测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节奏。交付将在部署阶段显示。

开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用。所选的生命周期会影响进行规划的方式。预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，然后继续使用滚动式规划和渐进明细来重新规划。随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新。

开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的一种方法。如果一个可交付物存在要满足监管要求相关的大量风险，则可能会选择一种预测型方法来增加额外测试、文档编写以及健全的流程和程序。如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择一种迭代方法，并向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈。

在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域有很多重叠。交付节奏是确保价值交付与商业论证和收益实现计划保持一致的主要驱动因素之一。启发产品需求并满足交付绩效域所述的质量要求对开发方法有着重大影响。

在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用。项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而有很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制。在开发方法频谱图另一端，适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。

表 2-6 左侧列出了成果，右侧列出了针对这些成果的检查方法。

规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。项目可交付物会推动项目所要取得的成果。高层级规划可以在项目批准授权之前开始。项目团队会逐步制定初始项目文件，例如愿景陈述、项目章程、商业论证或类似文件，以识别或定义实现预期成果的相互合作的方法。

在项目开始之前和整个项目期间，规划所花费的时间应由具体情况确定。花费更多比需要的时间进行规划属于低效行为。因此，从规划中获得的信息应足以用适当方式推进工作，但这些信息不应超过必要的详细程度。项目团队会使用规划工件来确认干系人的期望，并向干系人提供信息，以便他们做出决策、采取行动，使得项目与干系人之间保持一致。

由于每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。影响项目规划方式的变量包括（但不限于）：

本节中描述的方法不适合于上述特定类别；但它们是用于项目的多种目的的常用方法。

规划项目团队组成时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合。这不仅需要评估技能，还需要评估熟练程度和类似项目方面的经验年限。

使用内部项目团队成员与获取组织外部人员的成本结构各不相同。项目经理会对外部人员技能给项目带来的收益与其将会产生的成本进行权衡。

在针对项目团队进行规划时，项目经理会考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。可以在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，并能在问题出现时就将问题解决。一些项目团队的成员位于不同地点。项目团队成员可能位于不同的城市、时区或国家/地区。项目团队成员通过虚拟方式开展工作，需要花费更多时间通过技术手段将人们连接起来。

实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。

规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

采购可以在项目期间的任何时候进行。但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。一旦了解了高层级范围，项目团队就会进行自制或外购分析。这包括确定将在内部开发的可交付物和服务，以及将从外部资源购买的可交付物和服务。这些信息会影响项目团队和进度计划。合同签订专业人士需要事先了解所需货物类型、何时需要这些货物以及所采购货物或服务所需的任何技术规范。

适应型项目中，可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。

在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。

测量涉及评估项目绩效和实施适当的应对措施，以保持最佳绩效。

测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。例如，可以使用规划绩效域中确定的基准来测量和评估绩效。拥有关于项目工作和绩效的及时和准确信息，可使项目团队能够了解并确定采取哪些适当措施来解决与预期绩效相比的当前或预期偏差。

人们会出于多种原因使用测量指标，包括：

测量的价值不在于收集和传播数据，而在于关于如何使用数据以采取适当行动的对话。因此，虽然这一绩效域的大部分内容涉及可以捕获的各种类型的测量，但这些测量指标的使用是在其他绩效域的活动背景中发生的，例如项目团队和干系人讨论、协调项目工作等。

转向长期运作、基于产品的环境的组织可以利用多种策略来调整和协调产品管理。三种策略包括但不限于（另请参见图 X4-3）：

长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。当人们知道他们将负责维护和增强某一产品时，他们不太可能走捷径来准备产品发布。因此，长期服务的团队比开发后即移交产品的团队，更能提升产品的质量、可维护性和可扩展性。这些因素反过来又有助于创造价值并持续价值交付。

在客户现场开发和部署初始产品的合作伙伴或承包商，他们应该进行有效的变更管理，以确保客户能够在产品移交后有能力维护产品。作为移交规划的一部分，可能要包括关于在接收组织内建立一个团队的讨论，以便在产品的整个生命周期内支持和发展产品。

与风险投资类似，对交付的价值进行定期评审可将资金直接投向提供预期价值的产品，并减少或缩减对业绩不佳的举措的投资。这种提供资金模式使各组织能够寻求新的市场机会并利用成功开展的工作，同时对不可避免的新举措失败的百分比，降低风险敞口。

《项目集管理标准》可应对优先级排序的持续变更，具体如下“项目和项目集之间的主要区别在于，项目集内部认识到，随着组件的成果分别实现，可能需要自适应地优化交付收益的策略。交付项目集收益的最佳机制最初可能模糊不清或不确定。”

对许多管理产品交付的组织而言，接受这种对前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，可能使项目集比项目更适合。

许多传统的产品行业（如基础设施、航空航天和汽车）都使用项目集管理指南和框架。这些行业利用项目集来统一方向和整合各个组件的活动（项目集、子项目集和项目的活动）。例如，针对整个生命周期内最大化平台投资回报率的功能，拥有技术平台的组织可以使用项目集管理和产品管理进行优先级排序和监督。稳定且有连续性的开发团队能够开展以客户为中心的增值特性和功能的工作。然后，项目团队对设备升级，并与新系统或增强后的系统相连接。运营团队可以对用户接口问题进行故障排除，并帮助客户适应新的特性。当组织中已经存在项目集结构时，转向这些产品管理结构并不要求每个人形成新的思维方式或采用新的工作方式。

对项目管理和产品管理采用整合视角的组织，可将审视项目集管理框架作为基石，进而从中受益。项目集接受前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，能够与产品思维更好地保持一致性。

规划会在整个项目期间进行，并与各个绩效域相互整合。在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，然后可对计划做出调整，以反映实际环境。其他生命周期鼓励在整个项目期间的各个时点进行足够的规划，而且这些计划预期会有所演变。

在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。项目团队和干系人将制定进展和成功的测量指标，并将绩效与计划进行比较。在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性和规划会相互作用。考虑到出现的事件或情况，可能需要修订计划或制定新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人积极参与的计划。

表 2-6 左侧列出了成果，右侧列出了针对这些成果的检查方法。

大部分项目工作都与沟通和参与（特别是与使项目团队成员和其他干系人始终参与相关的工作）息息相关。如干系人绩效域所述，除了需要进行口头和书面沟通外，沟通还涉及正式和非正式沟通。可以在会议、对话中以及通过从电子存储库中提取信息的方式，来收集信息。一旦收集完毕，信息就会按照项目管理沟通计划的说明进行分发。

在日常工作中，有人会提出特别沟通请求，要求提供信息、演示文稿、报告和其他形式的材料。大量特别沟通请求可能表明，沟通规划不足以满足干系人的需要。在这种情况下，可能需要干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求。

有些项目需要第三方提供材料和用品。规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源可能需要投入大量时间和精力。

大量实物资源需要一个集成化的物流系统。这通常记录在公司政策中，然后会在项目中实施。物流计划描述了如何在项目中实施公司政策。支持性文档包括关于材料类型的估算、估算依据、一段时间内的预期使用量、等级规范以及交付时间和地点。

从实物资源角度看的目标是：

所有这些工作都应与主项目进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通。

适应型项目中，可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。

在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。

项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用。项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和测量。项目工作可为项目团队会议、互动和干系人参与提供有效的环境。项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，并平衡其他项目制约因素及其影响。

大部分项目工作都与沟通和参与（特别是与使项目团队成员和其他干系人始终参与相关的工作）息息相关。如干系人绩效域所述，除了需要进行口头和书面沟通外，沟通还涉及正式和非正式沟通。可以在会议、对话中以及通过从电子存储库中提取信息的方式，来收集信息。一旦收集完毕，信息就会按照项目管理沟通计划的说明进行分发。

在日常工作中，有人会提出特别沟通请求，要求提供信息、演示文稿、报告和其他形式的材料。大量特别沟通请求可能表明，沟通规划不足以满足干系人的需要。在这种情况下，可能需要干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求。

随着需求被识别，满足这些需求的范围也应被定义。范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。随着范围被定义，还需要识别更多的需求。因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以被发现。

详细说明范围的另一种方法是在敏捷章程、路线图或作为产品层级结构的一部分来确定项目的各个主题。这些代表着大量用户价值的主题可表示为用户故事，该用户故事与诸如功能、数据源，或安全级别等常见因素相关。为了完成这些主题，项目团队会开发史诗故事。史诗故事是一种逻辑容器，用于容纳因太大而无法在一个迭代中完成的较大的用户故事。史诗故事可以分解为多个特性，这些特性是一组通常被描述为简短的短语或功能的相关需求，代表着产品的特定行为。每个特性都有多个用户故事。用户故事是向特定用户提供的成果的简要描述，而且确保可以通过对话澄清细节。项目团队会在负责的最后责任时刻定义故事细节，以避免在范围发生变更时造成规划浪费。故事可清晰且简洁地描述从最终用户的角度编写的需求。

交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的累积。交付节奏是基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员为有关干系人在此绩效域中执行工作。创建交付的工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式，该不确定性会对项目产生影响。

测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。

当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），它们会影响项目绩效，从而影响项目的测量和度量指标。应对已发生的不确定事件造成的变更包括了更新受此影响的测量。不确定性绩效域中的活动（例如识别风险和机会）可以根据绩效测量启动。

作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。

易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。当可用技能组合或多种材料持续波动时，可能就会发生易变性。易变性通常会影响成本和进度。备选方案分析和成本或进度储备的使用可解决易变性问题。

有效地驾驭不确定性、模糊性、复杂性和易变性可提高对形势的预测、做出明智决策、规划和解决问题的能力。

从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。

项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。

项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

第 4.2.7.1 节至第 4.2.7.5 节中描述的模型涵盖了广泛的主题，包括冲突管理、谈判、规划、过程组和凸显模型。

项目管理过程可以按逻辑分组，分为项目管理输入、工具和技术以及输出，为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪。

过程组不是项目阶段。在项目生命周期的每个阶段内，各个过程组会相互作用。所有这些过程都有可能在一个阶段内发生。在一个阶段或生命周期内，各个过程可能会迭代发生。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需要而有所不同。

采用基于过程的方法的项目可以将以下五个过程组作为组织结构：

这些过程组与交付方法、应用领域（例如市场营销、信息服务和会计）或行业（例如建筑、航空航天和电信）相互独立。在基于过程的方法中，一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付物。例如，在规划过程组中生成的项目管理计划和项目文档（例如风险登记册、假设日志等）是执行过程组的输入，在执行过程组中会对相关工件进行更新。

第 4.2.7.1 节至第 4.2.7.5 节中描述的模型涵盖了广泛的主题，包括冲突管理、谈判、规划、过程组和凸显模型。

会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。

本次会议上所做的决定将被记录下来并传达给有关的干系人。此会议也可称为变更控制会议。

本节中描述的方法不适合于上述特定类别；但它们是用于项目的多种目的的常用方法。

沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，这些内容会在干系人绩效域（第 2.1 节）中描述。沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素。为项目规划沟通时需要考虑以下因素：

可能存在不同类别的信息，例如内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者一般信息和详细信息。分析干系人、信息需求和信息类别为制定项目的沟通过程和计划奠定了基础。

各组织会出于各种原因设立 PMO，但都会考虑一项核心收益：在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色：争取干系人参与和协作、培养人才以及实现项目投资的价值。

PMO 可以采用多种形式。了解在组织中如何使用 PMO 以及所承担的角色和职责，这样可以阐明PMO 能交付的一系列的收益：

PMO 可分为多个层级。例如，EPMO 可能具有从属的PMO 和 VDO，它们设置于特定的部门中。此类分级为在 EPMO 层级保持战略一致性，以及为在部门级 PMO 或 VDO 中特定的项目管理能力提供支持。

任何类型的 PMO 或 VDO 都是基于组织需要设立的。有助于塑造 PMO 或 VDO 的关键影响因素包括：所交付项目的类型、组织规模、组织结构、集中/分散决策的程度以及企业文化。当组织的需要随着时间发生变化，PMO 和 VDO 会相应发生演变。例如，PMO 可能转变为 VDO，或者 PMO 可能在履行完毕其章程后关闭。

转向长期运作、基于产品的环境的组织可以利用多种策略来调整和协调产品管理。三种策略包括但不限于（另请参见图 X4-3）：

长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。当人们知道他们将负责维护和增强某一产品时，他们不太可能走捷径来准备产品发布。因此，长期服务的团队比开发后即移交产品的团队，更能提升产品的质量、可维护性和可扩展性。这些因素反过来又有助于创造价值并持续价值交付。

在客户现场开发和部署初始产品的合作伙伴或承包商，他们应该进行有效的变更管理，以确保客户能够在产品移交后有能力维护产品。作为移交规划的一部分，可能要包括关于在接收组织内建立一个团队的讨论，以便在产品的整个生命周期内支持和发展产品。

与风险投资类似，对交付的价值进行定期评审可将资金直接投向提供预期价值的产品，并减少或缩减对业绩不佳的举措的投资。这种提供资金模式使各组织能够寻求新的市场机会并利用成功开展的工作，同时对不可避免的新举措失败的百分比，降低风险敞口。

《项目集管理标准》可应对优先级排序的持续变更，具体如下“项目和项目集之间的主要区别在于，项目集内部认识到，随着组件的成果分别实现，可能需要自适应地优化交付收益的策略。交付项目集收益的最佳机制最初可能模糊不清或不确定。”

对许多管理产品交付的组织而言，接受这种对前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，可能使项目集比项目更适合。

许多传统的产品行业（如基础设施、航空航天和汽车）都使用项目集管理指南和框架。这些行业利用项目集来统一方向和整合各个组件的活动（项目集、子项目集和项目的活动）。例如，针对整个生命周期内最大化平台投资回报率的功能，拥有技术平台的组织可以使用项目集管理和产品管理进行优先级排序和监督。稳定且有连续性的开发团队能够开展以客户为中心的增值特性和功能的工作。然后，项目团队对设备升级，并与新系统或增强后的系统相连接。运营团队可以对用户接口问题进行故障排除，并帮助客户适应新的特性。当组织中已经存在项目集结构时，转向这些产品管理结构并不要求每个人形成新的思维方式或采用新的工作方式。

对项目管理和产品管理采用整合视角的组织，可将审视项目集管理框架作为基石，进而从中受益。项目集接受前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，能够与产品思维更好地保持一致性。

这一组合术语表包括以下术语和缩写词的定义：

本术语表包括以下术语：

应急储备）。

本术语表一般不包括：

没有在本术语表中定义的术语。