4.2.4.1 组织变革管理
[2] 项目管理协会2006 年《 PMI 道德与专业行为规范》。详见 http://www.pmi.org/codeofethics
引用
3.5 识别、评估和响应系统交互
项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：
▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。
▶ 设计阶段。通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物。
▶ 构建阶段。通过整合的质量保证活动实施构建可交付物。
▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。
▶ 部署阶段。项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成。
▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同。
项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。
图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
图 2-9. 预测型生命周期示例
图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。
图 2-10. 采用增量型开发方法的生命周期
图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
图 2-11. 采用适应型开发方法的生命周期
可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。
有几种适应型方法论（包括敏捷方法）会进行基于工作流的进度规划，这种进度规划不会采用生命周期或阶段的概念。此举的一个目标是根据资源能力、材料和其他输入优化交付流程。另一个目标是最大限度地减少时间和资源浪费，并优化过程效率和可交付物的产出量。采用这些实践和方法的项目通常采用在精益和准时制（JIT）中使用的看板进度规划系统。
3.12 为实现预期的未来状态而驱动变革
图 3-13. 为实现预期的未来状态而驱动变革
在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的根本挑战。要做到具有相关性，必须对干系人的需要和期望作出响应。这就需要为干系人的利益不断评估产品/服务，对变革作出快速响应，并担当变革推动者。项目经理应具备独特的能力，让组织做好变革的准备。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物：它们是变革推动者。
变革管理或使能（enablement）是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。它不同于项目变更控制，后者是一个过程，通过该过程，项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改，然后批准或拒绝这些修改。
组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力或应对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及到经历变革的群体以及与其互动的行业某种程度的适应或接受。
变革可能由干系人实施并对其产生影响。推动干系人变革是促进项目提供所需可交付物和预期成果的一部分。
在组织中推动变革可能充满挑战，这有多种原因，比如有些人可能天生就抵制变革或厌恶风险，又如所处环境可能表现出保守的文化。有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。参与和双向沟通可营造出这样的一种环境，即变革会得到采用和接受，或者从抵制变革的用户那里识别出一些需要解决的有效问题。
项目团队成员和项目经理可与有关干系人共同合作，解决抵制、疲劳和变革吸收的问题，以提高客户或项目可交付物接收者成功采纳或接受变革的可能性。这包括在项目早期沟通与变革相关的愿景和目的，以争取各方对变革的认同。在整个项目期间，应向组织内所有层级的人员说明变革的收益和对工作过程的影响。
同样重要的是，使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力。如果试图在太短的时间内进行过多的变革，则可能会因变革饱和而受到抵制。即使干系人一致认为变革将产生更多价值或增强成果，他们仍往往难以采取能够交付更高收益的行动。为了促进收益实现，项目还可能会开展一些活动，以便在变革实施后使其得到强化，从而避免人们回到初始的状态。
认识并解决干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助于将由此产生的变革整合到项目工作中，从而使成功取得的成果更有可能。
有关组织变革管理的更多信息，可参阅《组织变革管理：实践指南》[4]。
参考资料
[1] 项目管理协会2016 年《 PMI 项目管理术语词典》。详见 http://www.pmi.org/lexiconterms
[2] 项目管理协会2006 年《 PMI 道德与专业行为规范》。详见 http://www.pmi.org/codeofethics
[3] 项目管理协会2019 年《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》。美国宾夕法尼亚州Newtown Square：作者。
[4] 项目管理协会2013 年《组织变革管理：实践指南》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。
2.3.5 生命周期和阶段的定义
项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：
▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。
▶ 设计阶段。通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物。
▶ 构建阶段。通过整合的质量保证活动实施构建可交付物。
▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。
▶ 部署阶段。项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成。
▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同。
项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。
图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
图 2-9. 预测型生命周期示例
图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。
图 2-10. 采用增量型开发方法的生命周期
图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
图 2-11. 采用适应型开发方法的生命周期
可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。
有几种适应型方法论（包括敏捷方法）会进行基于工作流的进度规划，这种进度规划不会采用生命周期或阶段的概念。此举的一个目标是根据资源能力、材料和其他输入优化交付流程。另一个目标是最大限度地减少时间和资源浪费，并优化过程效率和可交付物的产出量。采用这些实践和方法的项目通常采用在精益和准时制（JIT）中使用的看板进度规划系统。
3.4.2 对组织进行裁剪
对于许多企业而言，不确定性加大、变革速度加快、竞争愈发激烈以及客户赋能增加意味着它们需要在日益复杂的环境中创造价值。实施新战略举措和快速变革的能力正在成为一个关键的差异化因素。这些变革也正在对 PMO 产生更大的压力，以展示它们对收益实现和价值创造的贡献PMO 通过以下方式不断演变，以应对这些挑战：
▶ 专注于关键计划。虽然所有项目都很重要，但战略举措可以对组织的未来、组织与干系人的关系及其能力产生重大影响PMO 正在从项目监督者转变到指挥协调高层领导、业务部门主管、产品负责人和项目团队之间的对话。这些对话提供了关于项目绩效、威胁和机会的准确洞察，这些洞察可对重要的战略举措产生影响。这种专注有助于对新出现的问题予以澄清和纠正，并尽可能充分地实现商业成果。
▶ 建立智能而简单的过程PMO 通过建立足够的过程和实践规范来合理调整其组织的能力，从而在减少浪费性步骤或支持产生价值的过程的前提下，实现有效的沟通、协作和持续改进。
▶ 培养人才和能力PMO 在招聘和留住有才能的团队成员方面发挥着更加积极的作用。他们正在项目团队和整个组织内开发和培育技术、战略、管理和领导技能。
▶ 鼓励和促使变革文化。通过积极地将整个组织对以成果和收益为中心的绩效和组织变革管理的支持和承诺，打造差异化的竞争优势，这些 PMO 从而成为变革领导者。
X3.3 关键PMO能力
《项目管理标准》规定，项目是组织内部价值交付系统的一部分。这些 PMO 可以支持该系统，并且是该系统的一部分。正如项目团队需要特定能力来交付成果一样，PMO 也是如此。有效的 PMO 具有三大贡献，它们可为价值交付提供支持：
▶ 培养以交付和成果为导向的能力。这些 PMO 可培养项目管理能力。它们确保 PMO 内外部的员工、承包商、合作伙伴等了解、发展、应用和重视一系列项目管理技能和能力。它们关注基于根据每个项目的独特特征，对各个过程和治理进行合理调整，从而有效率、快速且有效果地生成高质量的结果。
▶ 保持 “ 全局 ” 观。忠于项目目标仍然是成功的一个关键要素。范围蔓延以及与战略或商业目标不一致的新优先事项可能使项目偏离方向。这些强大的 PMO 会评估项目的绩效，并密切关注持续改进。它们在组织总体成功的背景下评估工作，而非最大化特定项目的结果。它们为项目团队、高级管理层和业务部门负责人提供信息和指导，帮助他们理解支持制定决策所需的当前情况和选项。
▶ 持续改进、知识转移和变革管理。强有力的 PMO 会定期在整个组织内共享项目结果，以转移从每个项目中获得的有价值的知识。学习和分享活动为战略和商业目标提供了信息，同时对可加强未来项目交付的活动予以改进。有效的组织变革管理可建立并保持与过程更新、能力增强和支持项目管理的新技能的一致性。
X3.4 为更强大的收益实现而演变
对于许多企业而言，不确定性加大、变革速度加快、竞争愈发激烈以及客户赋能增加意味着它们需要在日益复杂的环境中创造价值。实施新战略举措和快速变革的能力正在成为一个关键的差异化因素。这些变革也正在对 PMO 产生更大的压力，以展示它们对收益实现和价值创造的贡献PMO 通过以下方式不断演变，以应对这些挑战：
▶ 专注于关键计划。虽然所有项目都很重要，但战略举措可以对组织的未来、组织与干系人的关系及其能力产生重大影响PMO 正在从项目监督者转变到指挥协调高层领导、业务部门主管、产品负责人和项目团队之间的对话。这些对话提供了关于项目绩效、威胁和机会的准确洞察，这些洞察可对重要的战略举措产生影响。这种专注有助于对新出现的问题予以澄清和纠正，并尽可能充分地实现商业成果。
▶ 建立智能而简单的过程PMO 通过建立足够的过程和实践规范来合理调整其组织的能力，从而在减少浪费性步骤或支持产生价值的过程的前提下，实现有效的沟通、协作和持续改进。
▶ 培养人才和能力PMO 在招聘和留住有才能的团队成员方面发挥着更加积极的作用。他们正在项目团队和整个组织内开发和培育技术、战略、管理和领导技能。
▶ 鼓励和促使变革文化。通过积极地将整个组织对以成果和收益为中心的绩效和组织变革管理的支持和承诺，打造差异化的竞争优势，这些 PMO 从而成为变革领导者。
X5.3 《项目管理标准》的研究
在更新《项目管理标准》之前，PMI 进行了意义重大的研究并查阅了大量资料，包括：
▶ 国际项目管理标准或类似于标准的文件，精益、敏捷和设计思维原则，以及一些最常用的框架。这项研究有助于确定常见的实践领域和主题，它们可作为开发《项目管理标准》原则的输入。
▶ PMI 研究（例如 Pulse of the Professio （职业脉搏调查） ）— 它们表明，更多的组织和从业者正在采用敏捷和混合模式以及新的工作方式（即工具、框架、技术等）。
▶ 查阅已发表的白皮书、思想领袖文章和相关文件 — 提炼基本原则。
▶ 焦点小组和研讨会 — 收集干系人关于改进《项目管理标准》可用性的意见。
研究分析的结论是，更多的组织正在采用多种类型的项目管理方法。有些组织正在逐步采用混合型方法，将预测型和适应型实践结合起来。组织和项目团队正在根据行业、组织和项目的需要对其方法进行裁剪。这些调查结果表明，PMI 标准需要反映更具整体性和包容性的项目管理视角，这种管理视角适用于预测型、混合型和适应型方法。
以下所有这些信息都为探索开发过程提供了深入见解：
▶ 将侧重点从基于过程转向基于原则，这将全面反映全频谱的项目管理方式。
▶ 可能需要包含进来的新内容领域（例如收益实现管理、组织变革管理和复杂性）将与这些领域的实践指南保持一致。
▶ 将任何“如何做”的内容迁移到更具交互性和适应性的媒体中，并对这些内容做出调整，以更好地反映出基于行业、项目类型和其他重要特征的一系列考虑因素。
▶ 拓宽标准的关注点，使其包括所有项目，并更加重视项目的期望成果。