3 项目管理原则

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

《项目管理标准》确定了项目管理原则，用以指导项目专业人士和开展或参与项目的其他干系人的行为和行动。

本引论描述了本标准的目的，定义了关键术语和概念，并确定了本标准的受众。

《项目管理标准》由以下几章组成：

项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。如《项目管理标准》[1] 所述，原则是基本规范、事实或价值。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。虽然原则和绩效域之间在概念上存在重叠，但这些原则指导着行为，而绩效域则提供了将会展示这些行为的广泛的焦点领域。图 1-1 显示了项目管理原则如何为每个绩效域的活动提供指导而高于绩效域。

本版《 PMBOK 指南》关注交付成果，而不考虑项目团队使用的方法。但使用《 PMBOK 指南》的项目管理从业者也可以从对如何交付项目的某种程度的理解中获益。

与以前的版本相比，本版《 PMBOK 指南》的输入、工具/技术和输出 (ITTO) 变化很大。在以前的版本中，ITTO 对实施项目管理中使用的各种过程提供支持。要实现从基于过程的标准向基于原则的标准的转变，需要采取不同的方法来思考项目管理的各个方面。因此，绩效域代表着一组能有效地交付项目成果且至关重要的相关活动。本指南中有八个项目绩效域。

裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。裁剪过程受指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。

因为认识到没有任何出版物可以涵盖项目团队可能使用的所有工具、技术或实践，本版《 PMBOK指南》采用了全频谱（spectrum）项目方法。所以，本版指南提供了一系列常用的模型、方法和工件，项目管理从业者可以使用它们来完成相应的工作。

项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。如《项目管理标准》[1] 所述，原则是基本规范、事实或价值。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。虽然原则和绩效域之间在概念上存在重叠，但这些原则指导着行为，而绩效域则提供了将会展示这些行为的广泛的焦点领域。图 1-1 显示了项目管理原则如何为每个绩效域的活动提供指导而高于绩效域。

该标准由三个部分组成：引论、价值交付系统和项目管理原则。

“引论”部分包括与项目管理相关的关键术语和概念。这些信息大部分与以前的版本一致。

“价值交付系统”部分的内容借鉴了 PMI 基础标准的内容以及与收益实现管理和组织敏捷性相关的研究。这些内容在呈现时聚焦于交付价值，其中还包含有创造价值的各种方式。

在整个开发和验证过程中“项目管理原则”部分始终在不断演变。这些原则的初步概念是通过先前讨论的研究确定的。开发团队的成员采取个人研究与协同努力相结合的方式开展工作，以确定潜在的原则，然后将它们归入相近的类别。开发团队对每个类别进一步分析和分解，将与每个类别相关的关键词列表包含进来。潜在的类别和关键词先被编入初稿，然后由整个开发团队审核和评论，以确保各项原则的意图会在草案中得到体现。

必须指出的是，这些原则具有广泛的基础。这些原则中的任何内容都不是教条，不具有限制性或规定性。这些原则与《 PMI 道德与专业行为规范》中的内容一致，但并非重复该文件。

由于每个项目和组织都不尽相同，所以不可能产生“正确的原则”。因此，这些原则旨在设计成为项目工作人员的指南。项目专业人士和其他项目工作者可以努力与这些原则保持一致，但这些原则并非旨在为管理项目提供操作指南。

裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。

在项目环境中，裁剪会考虑开发方法、过程、项目生命周期、可交付物以及与其共同参与工作人员的选择。裁剪过程受《项目管理标准》[1] 中的指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。例如，如果核心的组织价值观是“以客户为中心”，那么为启发需求和确认范围而选择的活动就要倾向于采用以客户为中心的方法。这种方法符合“有效地干系人参与”这一原则。同样，在项目的整个生命周期，风险偏好较低的组织可能有许多流程和程序来指导项目。而在同一市场上运营但风险承受能力高的类似公司可能会有较少的流程和程序。在这两个示例中，尽管各个组织的偏好、流程和程序各不相同，但它们都遵守“优化风险应对”这一原则。

使用裁剪需要谨慎选择和调整多个项目因素，无论是否使用“裁剪”标签皆是如此。

进行裁剪时需要了解项目背景、目的和运行环境。项目的运行环境非常复杂，需要平衡下列潜在的互相矛盾的要求，包括但不限于：

需要理解、评估和平衡这些因素，以便为项目创造切实可行的运行环境。

有些情况可能会限制项目团队调整其方法的程度，例如，当组织政策要求使用特定方法或合同强制规定了某种方法时。

还可以根据项目的独特性对与每个绩效域相关的工作进行裁剪。如图 3-8 所示，项目管理原则为项目从业者的行为提供了指导，因为他们对绩效域进行裁剪，从而满足项目背景和环境的独特需要。

与每个绩效域相关的一些裁剪考虑事项包括但不限于：

该标准由三个部分组成：引论、价值交付系统和项目管理原则。

“引论”部分包括与项目管理相关的关键术语和概念。这些信息大部分与以前的版本一致。

“价值交付系统”部分的内容借鉴了 PMI 基础标准的内容以及与收益实现管理和组织敏捷性相关的研究。这些内容在呈现时聚焦于交付价值，其中还包含有创造价值的各种方式。

在整个开发和验证过程中“项目管理原则”部分始终在不断演变。这些原则的初步概念是通过先前讨论的研究确定的。开发团队的成员采取个人研究与协同努力相结合的方式开展工作，以确定潜在的原则，然后将它们归入相近的类别。开发团队对每个类别进一步分析和分解，将与每个类别相关的关键词列表包含进来。潜在的类别和关键词先被编入初稿，然后由整个开发团队审核和评论，以确保各项原则的意图会在草案中得到体现。

必须指出的是，这些原则具有广泛的基础。这些原则中的任何内容都不是教条，不具有限制性或规定性。这些原则与《 PMI 道德与专业行为规范》中的内容一致，但并非重复该文件。

由于每个项目和组织都不尽相同，所以不可能产生“正确的原则”。因此，这些原则旨在设计成为项目工作人员的指南。项目专业人士和其他项目工作者可以努力与这些原则保持一致，但这些原则并非旨在为管理项目提供操作指南。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。