4.1 概述
第 4.2.5.1 节和第 4.2.5.2 节中描述的两种模型提供了一个理解复杂性并确定如何在复杂环境中做出决策的框架。
引用
1 引论
本章介绍了与第 7 版《项目管理知识体系指南（简称“《 PMBOK 指南》”）相关的重要信息。它描述了《 PMBOK 指南》与《项目管理标准》[1] 之间的关系 《 PMBOK 指南》的变化以及与 PMIstandards+™（PMI 针对标准建立的数字平台）的关系，并对相关内容进行了简要概述。
1.1 《PMBOK指南》的结构
除了本引论之外，本版本《 PMBOK 指南》还包含另外三章内容：
▶ 第 2 章 项目绩效域。此章确定并描述了构成整体系统的八个项目绩效域，以便成功交付项目和预期成果。
▶ 第 3 章 裁剪。此章介绍了裁剪的内涵，并概述了要裁剪的内容以及如何对各个项目进行裁剪。
▶ 第 4 章 模型、方法和工件。此章简要介绍了常用的模型、方法和工件。这些模型、方法和工件说明了项目团队可用于生成可交付物、组织工作以及实现沟通和协作的方案的选择范围。
2.3.4.1 产品、服务或结果
与产品、服务或结果的性质相关的许多变量会影响开发方法。以下列表概述了在选择开发方法时要考虑的一些变量。
▶ 创新程度。在充分了解范围和需求的情况下，项目团队以前曾完成的工作且能够提前规划的可交付物非常适合采用预测型方法。创新程度高或项目团队没有做过的可交付物更适合采用更多适应性的方法。
▶ 需求确定性。当需求变得众所周知且易于定义时，预测型方法非常适合。而当需求不确定、易变或复杂且预期在整个项目期间会发生演变时，更具有适应性的方法可能更适合。
▶ 范围稳定性。如果可交付物的范围稳定且不可能发生变化，则预测型方法非常有用。如果范围预期会有许多变更，开发方法频谱图上更靠近适应型方法这一端的会很有用。
▶ 变更的难易程度。这与需求确定性和范围稳定性相关。如果可交付物的性质使得管理和合并变更较为困难，那么预测型方法就是最佳的。对于容易适应变更的可交付物，可以采用更具适应性的方法。
▶ 交付选项方案。如第 2.3.2 节（“交付节奏”）中所述，可交付物的性质以及能否以组件形式交付将影响开发方法。可以分组块开发和/或交付的产品、服务或结果选用增量型方法、迭代型方法或适应型方法皆可。有些大型项目可以采用预测型方法进行规划，但其中有些组块可以增量型开发和交付。
▶ 风险。存在固有高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品可能需要大量前期规划和严格的流程减少威胁。基于学习利用新出现的机会或减少威胁的敞口，其他产品可以通过模块化构建，以及调整设计和开发来减轻风险。
▶ 安全需求。具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法，因为需要进行大量的预先规划，以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试。
▶ 法规。对受到严格法规监管的环境，由于有所需的流程、文档和演示的需要，可能要求采用预测型方法。
2.6.1 价值的交付
对于其使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。在项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。
在原先的项目结束后的很长时间内，往往还可以继续获得商业价值。通常，较长的产品和项目集生命周期用于测量早期项目带来的收益和价值。
商业论证文件通常会提供商业理由和对项目预期商业价值的预测。这种商业论证的格式会基于所选的开发方法和生命周期而异。示例包括具有详细估算投资回报的商业论证文件，或是描述问题、解决方案、收入流和成本结构等高层级要素的精益创业画布。这些商业文件说明了项目成果如何与组织的商业目标保持一致。
项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件可能包括详细的基准计划或高层级路线图，这些计划或路线图会概述项目生命周期、主要发布、关键可交付物、评审和其他顶层信息。
2.7.2.7 预测
报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。
▶ 质量报告。此项目文件包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要。它可能包括过程、项目和产品改进的建议。
▶ 风险报告。此项目文件会在整个项目风险管理过程中不断更新，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。
▶ 状态报告。此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息以及对成本绩效和进度绩效的预测。
3.5.5 项目工作
首字母缩略词“PMO”可以指项目组合、项目集或项目管理办公室。在第 7 版《 PMBOK 指南》中，项目管理办公室 (PMO) 是一种管理结构，其对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论和技术共享。认识到在不同组织之间，甚至在同一组织内部，PMO 的特点和功能各不相同，本附录概述了各种PMO 的共同属性，并讨论了 PMO 如何支持项目工作。
4.2.4.3 领导变革八步法
John Kotter 介绍了面向转型组织的领导变革八步法。这是一种自上而下的方法，在这种方法中，变革的需要和方法源于组织的最高层，然后通过组织的管理层向下传达给变革接收者。这八个步骤是：
▶ 第 1 步 ： 营造紧迫感。确定推动变革需要的潜在威胁和机会。
▶ 第 2 步 ： 组建强大的联盟。确定变革领导者。变革领导者未必是组织的领导者。变革领导者应该是具有影响力的人，他们的角色、专业知识、社会和政治重要性各不相同。
▶ 第 3 步 ： 创建变革愿景。确定对变革至关重要的价值观。然后创建简短的愿景陈述，以对变革进行概述。接下来，确定实现愿景的策略。
▶ 第 4 步 ： 沟通愿景。在整个变革过程中沟通愿景。并在组织的各个方面应用该愿景。高层管理人员和变革联盟应始终如一地沟通愿景，并说明变革的紧迫性和收益。
▶ 第 5 步 ： 清除障碍。所有变革都有障碍。障碍有时是过时的流程，有时源于组织结构，有时是抗拒变革的人。不管怎样，所有障碍都需要解决。
▶ 第 6 步 ： 创造短期成果。确定可快速且容易取得的成果，为变革提供动力和支持。
▶ 第 7 步 ： 促进深入变革。取得短期成果后，组织需要确立持续改进的目标。
▶ 第 8 步 ： 巩固企业文化中的变革。确保变革更深层次融入文化：继续沟通愿景，讲述成功故事，认可组织中体现变革和赋予变革权力的人，并继续为变革联盟提供支持。
4.6.1 战略工件
在项目开始前或开始时创建的文件，涉及与项目有关的战略、商业或高层级的信息。战略工件是在项目开始时开发的，通常不会发生变化，但在整个项目期间可能会对其进行审查。
▶ 商业论证。商业论证是针对提议项目的价值主张，可能包含财务和非财务收益。
▶ 商业模式画布。这种工件是一页纸的可视化摘要，描述了价值主张、基础设施、客户和财务状况。它们通常用于精益创业情境。
▶ 项目简介。项目简介是项目的目的、可交付物和过程的高层级概述。
▶ 项目章程。项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档。
▶ 项目愿景说明书。此文件是对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励项目团队为项目做出贡献。
▶ 路线图。此文件提供的高层级时间线描述了里程碑、重要事件、审查活动和决策点。
4.6.7 报告
报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。
▶ 质量报告。此项目文件包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要。它可能包括过程、项目和产品改进的建议。
▶ 风险报告。此项目文件会在整个项目风险管理过程中不断更新，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。
▶ 状态报告。此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息以及对成本绩效和进度绩效的预测。
X3.1 简介
首字母缩略词“PMO”可以指项目组合、项目集或项目管理办公室。在第 7 版《 PMBOK 指南》中，项目管理办公室 (PMO) 是一种管理结构，其对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论和技术共享。认识到在不同组织之间，甚至在同一组织内部，PMO 的特点和功能各不相同，本附录概述了各种PMO 的共同属性，并讨论了 PMO 如何支持项目工作。
X5.1 引论
本附录旨在深入了解《项目管理标准》的更新是如何开发的。内容包括：
▶ 向基于原则的标准转变的理由；
▶ 在开发标准之前所作研究的概述；
▶ 如何开发标准的描述；
▶ 如何验证标准中内容的信息。
X5.5 验证标准
本附录旨在深入了解《项目管理标准》的更新是如何开发的。内容包括：
▶ 向基于原则的标准转变的理由；
▶ 在开发标准之前所作研究的概述；
▶ 如何开发标准的描述；
▶ 如何验证标准中内容的信息。