2.4.6 采购
引用
2.4.1 内部环境
组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、
实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括（但不限于）：
▶ 过程资产。过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
▶ 治理文件。此文件包括政策和流程。
▶ 数据资产。数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
▶ 知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
▶ 安保和安全。安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。
▶ 组织文化、结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
▶ 设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
▶ 基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能。
▶ 信息技术软件。示例包括进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
▶ 资源可用性。示例包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线。
▶ 员工能力。示例包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。
2.2.1 项目团队的管理和领导力
实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。
规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。
2.3.6 协调交付节奏、开发方法和生命周期
我们将重温第 2.3.3 节中描述的社区中心示例，以揭示交付节奏、开发方法和生命周期是如何融合在一起的。在该示例中，共有四种产品和服务：建筑物、社区行动巡查 (CAP) 培训、老年人服务和网站。表 2-4 描述了交付节奏和开发方法。
表 2-4. 交付节奏和开发方法
根据这些信息，潜在的生命周期可能为：
▶ 启动阶段。此阶段的进入标准是：商业论证已获批准，而且项目章程已获审批。这一阶段将制定高层级路线图，确定初步的资金需求，定义项目团队和资源需求，制定里程碑进度计划，及采购战略规划。这些可交付物应在退出启动阶段之前完成。退出标准将在初始阶段关口审查会议上进行审查。
▶ 规划阶段。在这一阶段，示例中建筑物的高层级信息将被分解为各个详细的计划CAP 培训的详细设计文件将编制完成。并将完成对面向老年人的产品/服务的分析，与差距分析。还将创建网站的初始线框图。这些可交付物应在退出规划阶段之前完成。退出标准将在规划阶段关口审查会议上进行审查。
▶ 开发阶段。此阶段将与测试阶段和部署阶段重叠，因为可交付物有着不同的交付节奏和不同的方法。在此将提前交付网站的部分内容，以便向公众通报社区中心的进展情况。一些老年人服务和CAP 培训的活动可能会在社区中心开放之前开始。在进入测试阶段之前，每项可交付物都可能受到单独的审查。
▶ 测试阶段。此阶段将与开发阶段和部署阶段重叠。测试的类型取决于可交付物。这一阶段包括对建筑物的检查、对 CAP 课程的测试交付、对老年人服务的小规模试验以及在网站每个版本的测试环境中运行。在进入部署阶段之前，每项可交付物都将经过应用的测试。
▶ 部署阶段。此阶段将与开发和测试阶段重叠。网站的首次部署可能在项目早期进行。随着更多可交付物可以使用，此阶段中的活动将重复进行。在社区中心开放运营的时候，项目将进行最终部署。
社区中心开放后，对网站和老年人服务进行持续更新将成为运营活动的一部分。
▶ 收尾阶段。随着可交付物的完成，此阶段会定期进行。在初始网站部署后，项目人员（包括承包商）将会被解散，每项可交付物的回顾或经验教训总结也将完成。当整个项目完成时，将获得各个阶段关口审查的信息，并对比基准来完成项目绩效的总体评价。在最终收尾之前，将对项目章程和商业论证进行审查，以确定可交付物是否实现了预期的收益和价值。
图 2-12 显示了社区中心项目可能的生命周期。启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测试和部署这几个阶段可能会相互重叠，因为不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署，而某些可交付物会进行多次交付。该图更详细地展示了开发阶段，以说明不同的时间安排和交付节奏。测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节奏。交付将在部署阶段显示。
图 2-12. 社区中心项目生命周期
询问生命周期中各个阶段的名称并非所有项目从业者都能区分清楚开发方法和生命周期。在一些从业者谈到开发方法时，会说一个项目遵循敏捷生命周期。一些从业者将预测型方法称为“瀑布式方法”。适应型开发方法也可称为演进的方法。
由于项目管理在不断发展，因此所用的语言也在不断演变。要想了解某人所指的到底是哪种方法，最好要确定其可交付物的开发方式，并向其询问生命周期中各个阶段的名称。这有助于构建项目框架并了解人们是如何使用术语的。
2.4.2 规划的变量
由于每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。影响项目规划方式的变量包括（但不限于）：
▶ 开发方法。开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。范例包括：
▹ 生命周期早期进行规划或组织的特定阶段。在这些情况下，大部分规划都是预先进行的。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制定，但对原来的范围没有什么改变。
▹ 一种预先进行高层级规划的方法，随后是使用原型的设计阶段。在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队将完成更详细的规划。
▹ 项目团队实施迭代的适应型方法。一些规划会提前进行，以制定发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。
▶ 项目可交付物。通常需要以特定方式规划项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。
▶ 组织需求。组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件。
▶ 市场条件。产品开发项目可能会在竞争激烈的环境中进行。在这种情况下，项目团队可以进行最低限度的前期规划，因为重点是加快投入市场的速度。过量的规划必然造成延迟的成本会超过潜在返工的风险。
▶ 法律或法规限制。监管机构或法规可能要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到进行实施的相关授权或者获得批准向市场发布项目可交付物。
2.4.5 实物资源
实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源可以包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。如第2.4.2.2 节所述，实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制定计划，以获取资源。这可能与使用基本订购协议一样简单，也可能与管理、协调和整合多项大型采购活动一样复杂。
规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。
2.5.6 处理采购事宜
许多项目涉及某种形式的合同签订或采购。采购可以涵盖从材料、资本设备和用品到解决方案、劳动力和服务的所有内容。在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限。相反，他们会与合同签约官或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。组织通常具有与采购相关的严格政策和程序。这些政策确定了谁有权限签订合同、职权限制以及应遵循的流程和程序。
在进行采购之前，项目经理和拥有相关技术资质的项目团队成员会与合同签订专业人士合作，制定建议邀请书 (RFP)、工作说明书 (SOW)、条款和条件以及其他必要的招标文件。
2.5.6.2 签订合同
最后，双方达成协议并签订合同。签订合同工具的类型取决于采购规模、工作范围的稳定性以及各组织的风险承受力。
对于某些可交付物采用适应型方法，而其他可交付物采用预测型方法的项目，总体合同可以使用主协议，适应性工作可以放在附录或增补中。这样一来，如果变更发生在适应性范围中，而不会对总体合同造成影响。
一旦选定供应商，就会对项目计划和文件进行更新，以包含供应商日期、资源、成本、质量要求、风险等。从这时起，供应商将成为项目干系人。在整个项目期间，干系人绩效域和测量绩效域中的信息将适用于供应商。
采购可以在项目期间的任何时候进行。所有采购活动都将被整合进项目运行之中。
2.6.5 与其他绩效域的相互作用
交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的累积。交付节奏是基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员为有关干系人在此绩效域中执行工作。创建交付的工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式，该不确定性会对项目产生影响。
4.4.3 会议和活动
会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。
▶ 待办事项列表细化。在待办事项列表的细化会议上，项目团队会以渐进明细方式编制待办事项列表并（重新）明确其中各事项的优先级，以确定在即将到来的迭代中完成的工作。
▶ 投标人会议。在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在供应商对本次采购都有清楚且一致的理解。该会议也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。
▶ 变更控制委员会。变更控制委员会会议包括负责审核、评估、批准、推迟或拒绝项目变更的人员。
本次会议上所做的决定将被记录下来并传达给有关的干系人。此会议也可称为变更控制会议。
▶ 每日站会。每日站会是简短的协作会议，在该会议期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。
▶ 迭代规划会议。迭代规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。此会议也可称为冲刺规划会议。
▶ 迭代审查会议。迭代审查会议是在一个迭代结束时举行，旨在展示在该迭代期间完成的工作。此会议也可称为冲刺审查会议。
▶ 开工。开工会议是项目开始执行时举行的会议，项目团队成员和其他关键干系人会聚在一起，正式设定期望、达成共识并开始工作。它会确立项目、阶段或迭代的开始。
▶ 经验教训会议。经验教训会议用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识，其重点是关注提高项目团队的绩效。除了良好的做法和产生非常有利结果的情况外，此会议还可以讨论原本可以处理得更好的事情。
▶ 规划会议。规划会议用于创建、详细制订或审核计划，并获得对计划的承诺。
▶ 项目收尾。项目收尾会议用于获得发起人、产品负责人或客户对交付范围的最终验收。此会议表明了产品交付工作已完成。
▶ 项目审查。项目审查会议是一种在过程或项目结束时开展的活动，旨在评估状态、评估所交付的价值，并确定项目是否已准备好进入下一个阶段或移交至运营。
▶ 发布规划。发布规划会议是确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。
▶ 回顾会议。回顾会议是定期举行的研讨会，参会者探讨其工作和结果，以便改进流程和产品。回顾会议是经验教训会议的一种形式。
▶ 风险审查。一种分析现有风险的状态并识别新风险的会议。这包括确定风险是否仍处于活跃状态以及风险属性（如概率、影响、紧急程度等）是否已发生了变化。并对风险应对措施进行评估，以确定它们是否有效或是否应更新。可能会识别和分析新的风险，也可能会关闭不再活跃的风险。风险再评估是风险审查会议的一个示例。
▶ 状态会议。状态会议是定期举行的会议，旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。
▶ 指导委员会。资深的干系人为项目团队提供指导和支持，并做出项目团队权限以外的决策的会议。