2.4.8 度量指标
图 2-23. 测量绩效域
测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。例如，可以使用规划绩效域中确定的基准来测量和评估绩效。拥有关于项目工作和绩效的及时和准确信息，可使项目团队能够了解并确定采取哪些适当措施来解决与预期绩效相比的当前或预期偏差。
人们会出于多种原因使用测量指标，包括：
▶ 对比计划评估绩效；
▶ 表明担责情况；
▶ 向干系人提供信息；
引用
2.4.1 内部环境
组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、
实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括（但不限于）：
▶ 过程资产。过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
▶ 治理文件。此文件包括政策和流程。
▶ 数据资产。数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
▶ 知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
▶ 安保和安全。安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。
▶ 组织文化、结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
▶ 设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
▶ 基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能。
▶ 信息技术软件。示例包括进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
▶ 资源可用性。示例包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线。
▶ 员工能力。示例包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。
2.4.2.2 估算
项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便他们可以考虑并讨论是否相应地调整计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测未来会怎么样。在试图了解现在特定事件/条件对未来事件的影响时，要考虑它们也可能有因果关系。定量预测试图利用过去的信息来估算未来发生的情况。定量预测包括：
▶ 完工尚需估算 (ETC)。一种挣值管理测量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。有许多不同的方法可以用来计算完工尚需估算。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么，一个常见的测量方法是：完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数。有关确定 ETC 的更多计算方法，请参阅《挣值管理标准》[2]。
▶ 完工估算 (EAC)。此挣值管理测量指标可预测完成所有工作的预期总成本（请参见图 2-26）。有许多不同的方法可以用来计算完工估算。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么一个常见的测量方法是：完工预算除以成本绩效指数。有关确定 EAC 的更多计算方法，请参阅《挣值管理标准》[2]。
图 2-26. 完工估算和完工尚需估算的预测
▶ 完工偏差 (VAC)。一种挣值管理测量指标，用于预测预算赤字或盈余金额。它表示为完工预算(BAC) 和完工估算 (EAC) 之差。
▶ 完工尚需绩效指数 (TCPI)。一种挣值管理测量指标，用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效TCPI 表示为完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。
▶ 回归分析。通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析方法。
这种关系可以用来推断未来的绩效。
▶ 产量分析。这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型实践的项目团队使用产量度量指标（例如对比已完成特性与剩余特性、速度和故事点）来评估其进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。
2.7.1.2 有效度量指标
项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：
▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。
我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。
2.7.2 测量内容
测量内容、参数和测量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。常见的度量指标类别包括：
▶ 可交付物度量指标；
▶ 交付；
▶ 基准绩效；
▶ 资源；
▶ 商业价值；
▶ 干系人；
▶ 预测。
一组平衡的测量标准有助于让人了解项目及其绩效和成果的整体情况。
第 2.7.2.1 节至第 2.7.2.7 节将简要介绍这些类别。
2.7.2.2 交付
交付测量指标与在制品相关联。这些测量指标经常在适应型方法的项目中使用。
▶ 在制品。此测量指标可表明任何特定时间正在处理的工作事项的数量。它用于帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模。
▶ 提前期。此测量指标可表明从故事或工作块进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间量。提前期越短，过程越有效，项目团队越富有成效。
▶ 周期时间。周期时间与提前期相关，表明项目团队完成任务所需的时间量。周期时间越短，项目团队越富有成效。如果工作用时相对稳定，那么就可以更好地预测未来的工作速度。
▶ 队列大小。此测量指标用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则 (Little’s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。我们可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来深入了解完成时间。
▶ 批量大小。批量大小可测量预期在一次迭代中完成工作的估算量（人力投入量、故事点等）。
▶ 过程效率。过程效率是精益系统中使用的一种优化工作流程的比率。此测量指标可计算增值时间和非增值活动二者的比率。正在等待的任务会增加非增值时间。正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，过程效率越高。
2.7.2.5 商业价值
商业价值测量指标用于确保项目可交付物与商业论证和收益实现计划保持一致。商业价值有许多方面，包括财务的和非财务的。测量财务的商业价值的度量指标包括：
▶ 成本效益比。这是针对具有初始成本的投资的预期现值的测量指标。成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于 1.0。在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因来做该项目，否则不应考虑该项目。一个类似的测量指标是效益成本比。效益成本比使用相同的测量指标，但分子是收益，分母是成本。对于此测量指标，如果比率大于 1.0，则应考虑该项目。
▶ 与实际收益交付相比的计划收益交付。作为商业论证的一部分，组织可以把价值确定为做该项目将交付的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，测量所交付的收益和这些收益的价值，然后将这些信息与商业论证进行比较，可以提供信息用以证明继续开展项目，或在某些情况下取消项目的合理性。
▶ 投资回报率 (ROI)。ROI 是一种将财务回报金额与成本相比较的测量指标，它通常是作为开展项目决策的一种输入而开发的。在整个项目生命周期中，可能会在不同时点对 ROI 进行估算。通过在整个项目期间测量 ROI，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。
▶ 净现值 (NPV)。NPV 是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常是在决定开展项目时开发的。通过在整个项目期间测量 NPV，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。
2.7.3.1 仪表盘
显示有关度量指标的大量信息的常见方法是仪表盘。仪表盘通常以电子方式收集信息并生成描述状态的图表。仪表盘通常提供高层级数据概要，并允许对起作用的数据进行深入分析。图 2-27 提供了一个仪表盘示例。
仪表盘通常包括以信号灯图（也称为 RAG 图，其中 RAG 是红黄绿的缩写）、横道图、饼状图和控制图显示的信息。对于超出既定临界值的任何测量指标，都可以使用文本解释。
图 2-27. 仪表盘示例
2.7.4 测量陷阱
项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：
▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。
我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。
2.7.5 对绩效问题进行故障诊断
针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。
图 2-31 显示了预算临界值设置为预测支出率的 +10%（橙色）和 -20%（绿色）的示例。蓝线代表实际支出跟踪；1 月份，它超过了+10% 的公差上限，这会触发例外计划。
图 2-31. 计划支出率和实际支出率
理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动。如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，项目团队就可以主动解决预期的偏差。
例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。例外计划不必是正式的；它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单。例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。
2.7.7 与其他绩效域的相互作用
测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。
当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），它们会影响项目绩效，从而影响项目的测量和度量指标。应对已发生的不确定事件造成的变更包括了更新受此影响的测量。不确定性绩效域中的活动（例如识别风险和机会）可以根据绩效测量启动。
作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。