2.4.2.3 进度
▶ 优先级模型。优先级模型是用于确定项目组合、项目集、项目的组件以及需求、风险、特性或其他产品信息的优先级的方法。例如多标准加权分析和 MoSCoW（“必须有”“应该有”“可以有”和“不会有”）方法。
▶ 时间盒。时间盒是工作将在其间完成的较短的固定期间，如 1 周、2 周或 1 个月。
引用
2.4.1 内部环境
组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、
实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括（但不限于）：
▶ 过程资产。过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
▶ 治理文件。此文件包括政策和流程。
▶ 数据资产。数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
▶ 知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
▶ 安保和安全。安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。
▶ 组织文化、结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
▶ 设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
▶ 基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能。
▶ 信息技术软件。示例包括进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
▶ 资源可用性。示例包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线。
▶ 员工能力。示例包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。
3.3 有效地干系人参与
图 3-4. 有效地干系人参与
干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。
干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：
▶ 范围 / 需求 — 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素；
▶ 进度 — 通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动；
▶ 成本 — 通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制；
▶ 项目团队 — 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员；
▶ 计划 — 通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作作出变更；
▶ 成果 — 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；
▶ 文化 — 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点；
▶ 收益实现 — 通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值；
▶ 风险 — 通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；
▶ 质量 — 通过识别和要求提供质量需求；
▶ 成功 — 通过定义成功因素并参与对成功的评估。
在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）
需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。
从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。
项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。
有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。
干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。
参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。
在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。
3.5 识别、评估和响应系统交互
项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：
▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。
▶ 设计阶段。通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物。
▶ 构建阶段。通过整合的质量保证活动实施构建可交付物。
▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。
▶ 部署阶段。项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成。
▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同。
项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。
图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
图 2-9. 预测型生命周期示例
图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。
图 2-10. 采用增量型开发方法的生命周期
图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
图 2-11. 采用适应型开发方法的生命周期
可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。
有几种适应型方法论（包括敏捷方法）会进行基于工作流的进度规划，这种进度规划不会采用生命周期或阶段的概念。此举的一个目标是根据资源能力、材料和其他输入优化交付流程。另一个目标是最大限度地减少时间和资源浪费，并优化过程效率和可交付物的产出量。采用这些实践和方法的项目通常采用在精益和准时制（JIT）中使用的看板进度规划系统。
3.7 根据环境进行裁剪
图 3-8. 根据环境进行裁剪
适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功。裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。项目团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在项目生命周期的环境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性都是如何裁剪项目系统的考虑因素。项目系统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效。
项目团队和 PMO 一起，并考虑治理因素，按每个项目逐一讨论并确定交付方法以及产生成果所需的资源。这包括选择要使用的过程、开发方式、方法和交付项目成果所需的工件。裁剪决策可以是接受既定方法论的隐性行动。相反，裁剪也可以是选择并混合特定要素以适应项目和项目环境的独特特征的显性行动。在一定程度上，每个项目都需要裁剪，因为每个项目都存在于特定环境中。
项目通常是独特的，即使项目可交付物看起来并不独特。这是因为项目环境不同之处在于组织及其客户、渠道、和环境都是动态要素。这些变化和不断发展的学问可能会导致项目团队使用或开发不同的方法或方式来追求成功。项目团队应审视每个项目的各种独特条件，以便他们能够确定产生期望成果的最适当方法。
现有的方法论或常见的工作方式可以使我们了解如何对项目进行裁剪。方法论是由专门学科的从业者所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。项目团队可能需要采取上级组织的方法论，这就是说，项目团队采用的方法论体系由过程、治理、方法和模板组成，它们为如何开展项目提供指导。虽然这使组织内的项目保持了一定程度的一致性，但该方法论本身可能仍需要根据每个项目的情况进行裁剪。组织政策和程序规定了项目团队授权的可以裁剪的边界。
项目团队还可以考虑项目管理过程的时间和成本。未进行裁剪的过程可能对项目或其成果几乎没有什么价值，同时会导致成本增加和进度延长。对项目方法以及适当的过程、方法和工件进行裁剪，可以帮助项目团队就与过程相关的成本和与项目成果相关的价值贡献做出决策。
除了决定如何对方法进行裁剪外，项目团队还需要向与该方法有关的干系人沟通裁剪决策，每个团队成员都应了解与这些干系人及其角色相关的所选方法和过程。
项目团队应该对项目方法进行裁剪，以适应项目及其环境的独特特征，这有助于提高项目的绩效水平，增加项目成功的概率。经过裁剪的项目方法可以为组织产生直接和间接的收益，例如：
▶ 项目团队成员会做出更深入的承诺，因为他们参与了方法的定义；
▶ 行动或资源方面的浪费会有所减少；
▶ 以客户为本（因为客户和其他干系人的需要是项目裁剪的重要影响因素）；
▶ 项目资源得到更有效的利用，因为项目团队意识到各个项目过程的权重。
裁剪项目可以带来以下积极成果：
▶ 提高创新、效率和生产力；
▶ 吸取经验教训，以便可以分享特定交付方法的改进之处，并将它们应用于下一轮工作或未来的项目；
▶ 采用新的实践、方法和工件，组织的方法论得到进一步改进；
▶ 通过实验发现了改进的成果、过程或方法；
▶ 在具有多个专业背景的项目团队内，用于交付项目结果的方法和实践得到有效整合；
▶ 从长远来看组织的适应性有所增强。
对方法进行裁剪具有迭代性，因此，在项目生命周期中它是一个持续的过程。项目团队需要收集所有干系人的反馈，了解在项目进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。
3.10 优化风险应对
图 3-11. 优化风险应对
风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会在项目中发生。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。
项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。威胁可能会导致诸多问题，例如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。机会可以带来诸多收益，例如时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加或声誉提升等。
项目团队还应监督整体项目风险。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响。整体风险源自所有不确定性来源，包括众多单个风险，它表示干系人面临的项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体项目风险管理旨在将项目风险敞口保持在可接受的范围内。管理策略包括减少威胁的驱动因素，促进机会的驱动因素以及最大化地提高实现总体项目目标的可能性。
项目团队成员应该争取相关干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值。风险偏好是描述为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。风险临界值是围绕目标可接受的偏差范围的测量指标，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，因此，与 ±10% 的风险临界值相比，围绕成本目标±5% 的风险临界值反映的风险偏好更低。风险偏好和风险临界值可让项目团队了解如何驾驭项目中的风险。
有效且适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁，并增加单个和整体项目机会。项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施，同时应谨记，这些应对措施应具有以下特征：
▶ 适当性和及时性与风险的重要性匹配；
▶ 具有成本效益；
▶ 在项目环境中切合实际；
▶ 相关干系人达成共识；
▶ 由一名责任人承担。
风险可能存在于企业、项目组合、项目集、项目和产品中。项目可能是某一项目集的一个组件，在该项目集中，风险可能会增强或减少收益实现，从而影响价值。项目可能是某一包含相关或不相关工作的项目组合的一个组件，在该项目组合中，风险可能会增强或减少项目组合的总体价值，及商业目标的实现。
采用一致的风险评估、规划并积极主动地管理风险的组织和项目团队通常会发现，以上投入会比在风险发生时对问题作出反应的成本要低。
有关风险管理的更多信息，请参阅《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》[3]。
2.3.2 交付节奏
交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率。项目可以一次性交付、多次交付或定期交付。
▶ 一次性交付。一次性交付的项目只在项目结束时交付。例如，对于流程再造项目，在项目接近收尾、新过程推出之前，可能不会进行任何交付。
▶ 多次交付。有些项目会进行多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付。新药开发项目可能会进行多次交付，例如临床前提交、第 1 阶段临床试验结果、第 2 阶段临床试验结果、第 3 阶段临床试验结果、注册和上市。在此示例中，交付是按顺序进行的。有些项目的交付是单独而非按顺序进行的，例如更新建筑安全措施的项目。交付物可能包括进入建筑的物理屏障、新工作证、新密码门禁盘等。每件交付物都是单独交付的，无需按特定顺序交付。所有交付物都在项目被视为完成之前交付完毕。
▶ 定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付进度计划进行，例如每月或每两个月交付一次。新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市场发布。
另一种交付方案被称为持续交付。持续交付是将特性增量立即交付给客户（通常是使用小批量的工作和自动化技术）的实践。持续交付可用于数字化产品。从产品管理的角度看，持续交付强调在整个产品生命周期内产生收益和价值。与项目类似，持续交付的各个方面都是以开发为导向的。然而与项目集类似，持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动。这种交付类型更适合于稳定且保持原班人马的项目团队。
由于项目团队专注于一种产品，因此他们可以充分应用关于产品、干系人和市场的知识。这使团队能够应对市场趋势并聚焦于价值交付。DevOps、#NoProject和 Continuous Digital 等多种方法中都包含了这种<716>实践。
2.3.4.3 组织
所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：
▶ 收集信息。有时，可以通过发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）减少不确定性。进一步的信息收集和分析何时会超过获得额外信息的益处，认识到这一点也很重要。
▶ 为多种结果做好准备。在源自某一不确定性的领域只有几个可能的结果的情况下，项目团队可以为每一个结果做好准备。这就需要制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。如果存在大量潜在结果，项目团队可以对潜在原因进行分类和评估，以便估算其发生的可能性。这使项目团队能够确定最可能的潜在结果，并专注于这些结果。
▶ 基于集合的设计。可以在项目早期研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。这使项目团队能够考虑权衡因素，例如时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量。其目的是探索各种选项，以便项目团队能够从使用各种备选方案中有所收获。在整个过程中，无效或次优的替代方案将被舍弃。
▶ 增加韧性。韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对。
2.3.5 生命周期和阶段的定义
项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：
▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。
▶ 设计阶段。通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物。
▶ 构建阶段。通过整合的质量保证活动实施构建可交付物。
▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。
▶ 部署阶段。项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成。
▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同。
项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。
图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
图 2-9. 预测型生命周期示例
图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。
图 2-10. 采用增量型开发方法的生命周期
图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
图 2-11. 采用适应型开发方法的生命周期
可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。
有几种适应型方法论（包括敏捷方法）会进行基于工作流的进度规划，这种进度规划不会采用生命周期或阶段的概念。此举的一个目标是根据资源能力、材料和其他输入优化交付流程。另一个目标是最大限度地减少时间和资源浪费，并优化过程效率和可交付物的产出量。采用这些实践和方法的项目通常采用在精益和准时制（JIT）中使用的看板进度规划系统。
2.3.6 协调交付节奏、开发方法和生命周期
我们将重温第 2.3.3 节中描述的社区中心示例，以揭示交付节奏、开发方法和生命周期是如何融合在一起的。在该示例中，共有四种产品和服务：建筑物、社区行动巡查 (CAP) 培训、老年人服务和网站。表 2-4 描述了交付节奏和开发方法。
表 2-4. 交付节奏和开发方法
根据这些信息，潜在的生命周期可能为：
▶ 启动阶段。此阶段的进入标准是：商业论证已获批准，而且项目章程已获审批。这一阶段将制定高层级路线图，确定初步的资金需求，定义项目团队和资源需求，制定里程碑进度计划，及采购战略规划。这些可交付物应在退出启动阶段之前完成。退出标准将在初始阶段关口审查会议上进行审查。
▶ 规划阶段。在这一阶段，示例中建筑物的高层级信息将被分解为各个详细的计划CAP 培训的详细设计文件将编制完成。并将完成对面向老年人的产品/服务的分析，与差距分析。还将创建网站的初始线框图。这些可交付物应在退出规划阶段之前完成。退出标准将在规划阶段关口审查会议上进行审查。
▶ 开发阶段。此阶段将与测试阶段和部署阶段重叠，因为可交付物有着不同的交付节奏和不同的方法。在此将提前交付网站的部分内容，以便向公众通报社区中心的进展情况。一些老年人服务和CAP 培训的活动可能会在社区中心开放之前开始。在进入测试阶段之前，每项可交付物都可能受到单独的审查。
▶ 测试阶段。此阶段将与开发阶段和部署阶段重叠。测试的类型取决于可交付物。这一阶段包括对建筑物的检查、对 CAP 课程的测试交付、对老年人服务的小规模试验以及在网站每个版本的测试环境中运行。在进入部署阶段之前，每项可交付物都将经过应用的测试。
▶ 部署阶段。此阶段将与开发和测试阶段重叠。网站的首次部署可能在项目早期进行。随着更多可交付物可以使用，此阶段中的活动将重复进行。在社区中心开放运营的时候，项目将进行最终部署。
社区中心开放后，对网站和老年人服务进行持续更新将成为运营活动的一部分。
▶ 收尾阶段。随着可交付物的完成，此阶段会定期进行。在初始网站部署后，项目人员（包括承包商）将会被解散，每项可交付物的回顾或经验教训总结也将完成。当整个项目完成时，将获得各个阶段关口审查的信息，并对比基准来完成项目绩效的总体评价。在最终收尾之前，将对项目章程和商业论证进行审查，以确定可交付物是否实现了预期的收益和价值。
图 2-12 显示了社区中心项目可能的生命周期。启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测试和部署这几个阶段可能会相互重叠，因为不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署，而某些可交付物会进行多次交付。该图更详细地展示了开发阶段，以说明不同的时间安排和交付节奏。测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节奏。交付将在部署阶段显示。
图 2-12. 社区中心项目生命周期
询问生命周期中各个阶段的名称并非所有项目从业者都能区分清楚开发方法和生命周期。在一些从业者谈到开发方法时，会说一个项目遵循敏捷生命周期。一些从业者将预测型方法称为“瀑布式方法”。适应型开发方法也可称为演进的方法。
由于项目管理在不断发展，因此所用的语言也在不断演变。要想了解某人所指的到底是哪种方法，最好要确定其可交付物的开发方式，并向其询问生命周期中各个阶段的名称。这有助于构建项目框架并了解人们是如何使用术语的。
2.4.6 采购
采购可以在项目期间的任何时候进行。但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。一旦了解了高层级范围，项目团队就会进行自制或外购分析。这包括确定将在内部开发的可交付物和服务，以及将从外部资源购买的可交付物和服务。这些信息会影响项目团队和进度计划。合同签订专业人士需要事先了解所需货物类型、何时需要这些货物以及所采购货物或服务所需的任何技术规范。
2.4.7 变更
适应型项目中，可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。
在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。
2.5.2 平衡竞争性制约因素
成功领导项目包括了解与工作相关的制约因素。制约因素可能会采取固定交付日期、遵守法规、预先确定的预算、质量政策、三重底线考虑因素等形式。在整个项目期间，制约因素可能会发生变化。新的干系人需求可能需要延展进度和增加预算。削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围。
应平衡这些不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度，这是一项持续进行的项目活动。有时，这可能包括与客户、发起人或产品负责人开会，以提出备选方案和说明其含义。有时，决策和潜在偏差可能在项目团队的职权范围内，他们可以权衡利弊，交付最终结果。无论哪种情况，这种平衡活动在整个项目期间都会持续开展。
2.5.5 管理实物资源
有些项目需要第三方提供材料和用品。规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源可能需要投入大量时间和精力。
大量实物资源需要一个集成化的物流系统。这通常记录在公司政策中，然后会在项目中实施。物流计划描述了如何在项目中实施公司政策。支持性文档包括关于材料类型的估算、估算依据、一段时间内的预期使用量、等级规范以及交付时间和地点。
从实物资源角度看的目标是：
▶ 减少或消除现场的材料搬运和储存；
▶ 消除材料等待时间；
▶ 最小化报废和浪费；
▶ 促进安全的工作环境。
所有这些工作都应与主项目进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通。
2.5.7 监督新工作和变更
适应型项目中，可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。
在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。
2.6.2.3 完成的目标不断移动
在不确定和快速变化的环境中运行的项目面临着“足够好可以发布”或“已完成”的目标可能会发生变化的情况。在竞争对手频繁发布新产品的市场中，新的发布中计划的特性可能会有所更新。同样，新的技术趋势（例如移动设备或可穿戴设备）可能会触发方向变化或引入新的需求。
在这些环境中，正在交付或“已完成”的项目目标的定义正在不断移动。项目团队会跟踪计划的项目目标实现率（相对于进度完成率）。完成项目耗费的时间越长，与“完成”的项目目标的距离就越远。这有时被称为“完成漂移”。
图 2-21 显示了一个开发新智能手表的场景。初始进度计划显示，开发具有一组初始功能和特性的手表需要 12 个月。随着竞争对手类似产品的上市，在这组初始功能和特性的基础上不断扩增，以便紧跟市场变化，这将上市日期推迟至第 14 个月。第 13 个月，另一个竞争对手上市了一款功能更多的产品。增加这些功能会将上市日期延迟到第 16 个月。项目团队将在某个时点决定是否发布产品（即使它没有最新特性），或者在上市之前继续对这些特性做出更新。
图 2-21. 开发智能手表的场景
在更加稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”。在这种情况下，将接受额外的范围或需求，而不对相应的进度、预算或资源需要等做出调整。为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统，在该系统中评估所有变更，以了解变更为项目带来的潜在价值，及实现该价值所需的潜在资源、时间和预算。然后，项目团队将这些变更提交给项目治理机构、产品负责人或高管发起人，以待其正式批准。
2.7.1.1 关键绩效指标
项目的关键绩效指标 (KPI) 是用于评估项目成功与否的可量化测量指标KPI 有两种类型：提前指标和滞后指标。
▶ 提前指标。提前指标可预测项目的变化或趋势。如果变化或趋势不利，项目团队将评估提前指标测量的根本原因，并采取行动扭转这一趋势。以这种方式，通过在可能绩效偏差超出公差临界值之前将其识别，提前指标可以降低项目的绩效风险。提前指标可以量化，如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量。其他提前指标更难以量化，但它们可提供潜在问题的预警信号。风险管理过程缺乏、干系人未到位或没有参与、或者项目成功标准定义不明确，这些都是项目绩效可能面临风险的提前指标的示例。
▶ 滞后指标。滞后指标可测量项目可交付物或事件。它们在事后提供信息。滞后指标反映的是过去的绩效或状况。滞后指标比提前指标更容易测量。示例包括已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差以及所消耗资源的数量。滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性。例如，显示进度偏差的滞后指标可表明与项目团队成员不满意度的相关性。这种相关性可以帮助项目团队找到根本原因，如果唯一的测量指标是进度状态，则根本原因可能并不明显。
就其本身而言，KPI 只是在使用之前没有实际用处的测量指标。讨论提前指标和滞后指标并视情况确定需要改进的方面可对绩效产生积极影响。
2.7.1.2 有效度量指标
项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：
▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。
我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。
2.7.2.3 基准绩效
最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。
大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：
▶ 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以测量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的最长路径（关键路径）上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
▶ 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，可表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
▶ 进度偏差 (SV)。通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。图 2-24 显示了说明进度偏差的挣值图。
▶ 进度绩效指数 (SPI)。进度绩效指数是一种挣值管理测量指标，可表明计划工作的执行效率。
▶ 特性完成率。在频繁审查期间，检查特性验收比率有助于评估进展情况并估算完成日期和成本。
常见的成本测量指标包括：
▶ 与计划成本相比的实际成本。此成本测量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此术语也可称为燃烧率。
▶ 成本偏差 (CV)。通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。图 2-24 显示了一张说明成本偏差的挣值图。
▶ 成本绩效指数 (CPI)。一种挣值管理测量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。
图 2-24. 表明进度偏差和成本偏差的挣值分析
2.7.2.7 预测
报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。
▶ 质量报告。此项目文件包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要。它可能包括过程、项目和产品改进的建议。
▶ 风险报告。此项目文件会在整个项目风险管理过程中不断更新，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。
▶ 状态报告。此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息以及对成本绩效和进度绩效的预测。
2.7.3.2 信息发射源
信息发射源也称为大型可见图表 (BVC)，是一种可见的实物展示工具，可向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享。在人们可以很容易地看到的地方发布信息，而不是仅包含在进度工具或报告工具中。BVC 应该易于更新，并且应该经常更新。它们通常是“低科技高触感”，因为它们是手动维护的，而不是电子生成的。图 2-28 显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的信息发射源。
图 2-28. 信息发射源
2.7.4 测量陷阱
项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：
▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；
▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；
▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。
▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。
▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。
我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。
2.7.5 对绩效问题进行故障诊断
针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。
图 2-31 显示了预算临界值设置为预测支出率的 +10%（橙色）和 -20%（绿色）的示例。蓝线代表实际支出跟踪；1 月份，它超过了+10% 的公差上限，这会触发例外计划。
图 2-31. 计划支出率和实际支出率
理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动。如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，项目团队就可以主动解决预期的偏差。
例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。例外计划不必是正式的；它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单。例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。
2.8.1 普遍的不确定性
所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：
▶ 收集信息。有时，可以通过发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）减少不确定性。进一步的信息收集和分析何时会超过获得额外信息的益处，认识到这一点也很重要。
▶ 为多种结果做好准备。在源自某一不确定性的领域只有几个可能的结果的情况下，项目团队可以为每一个结果做好准备。这就需要制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。如果存在大量潜在结果，项目团队可以对潜在原因进行分类和评估，以便估算其发生的可能性。这使项目团队能够确定最可能的潜在结果，并专注于这些结果。
▶ 基于集合的设计。可以在项目早期研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。这使项目团队能够考虑权衡因素，例如时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量。其目的是探索各种选项，以便项目团队能够从使用各种备选方案中有所收获。在整个过程中，无效或次优的替代方案将被舍弃。
▶ 增加韧性。韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对。
2.8.2 模糊性
模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时，就会出现概念模糊性，即缺乏有效的理解。例如“上周报告的进度处于正轨”这句话不明确。到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的，这些都不明确。此外，对于何谓“处于正轨”，人们可能也会有疑问。通过正式确立共同的规则并定义术语（例如“处于正轨”的含义），可以减少这种类型的模糊性。
当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。探究模糊性的解决方案包括渐进明细、实验和使用原型法。
▶ 渐进明细。这是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
▶ 实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，或者至少可以减少模糊性数量。
▶ 原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。
2.8.4 易变性
易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。当可用技能组合或多种材料持续波动时，可能就会发生易变性。易变性通常会影响成本和进度。备选方案分析和成本或进度储备的使用可解决易变性问题。
▶ 备选方案分析。寻找和评估备选方案，例如寻找实现目标的不同方法（如使用不同的技能组合、对工作重新排序或将工作外包）。备选方案分析可包括确定在评估不同选项时要考虑的变量，以及每个变量的相对重要性或权重。
▶ 储备。成本储备可用于弥补由于价格波动造成的预算超支。在某些情况下，可以使用进度储备来处理由于资源可用性的波动而造成延迟。
有效地驾驭不确定性、模糊性、复杂性和易变性可提高对形势的预测、做出明智决策、规划和解决问题的能力。
2.8.5 风险
从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。
项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。
2.8.5.1 威胁
图 3-4. 有效地干系人参与
干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。
干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：
▶ 范围 / 需求 — 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素；
▶ 进度 — 通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动；
▶ 成本 — 通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制；
▶ 项目团队 — 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员；
▶ 计划 — 通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作作出变更；
▶ 成果 — 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；
▶ 文化 — 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点；
▶ 收益实现 — 通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值；
▶ 风险 — 通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；
▶ 质量 — 通过识别和要求提供质量需求；
▶ 成功 — 通过定义成功因素并参与对成功的评估。
在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）
需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。
从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。
项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。
有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。
干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。
参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。
在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。
2.8.6 与其他绩效域的相互作用
从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。
项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。
3.4.3.2 项目团队
Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了团队绩效模型，共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段，第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。
▶ 第 1 步 ： 确定方向“确定方向”回答了为什么这个问题。在这一阶段，项目团队会了解项目的目的和使命。这通常发生在开工会议上，或者会记录在商业论证、项目章程或精益创业画布中。
▶ 第 2 步 ： 建立信任“建立信任”回答了谁这个问题。这一阶段阐明了谁会加入项目团队以及每个人会带来什么样的技能和能力。它还可以包括关于可能未加入项目团队但对项目团队有影响的关键干系人的信息。
▶ 第 3 步 ： 澄清目标“澄清目标”回答了什么这个问题。在这一阶段，项目团队详细阐述了高层级的项目信息。这可能包括进一步了解干系人的期望、需求、假设条件和可交付物的验收标准。
▶ 第 4 步 ： 承诺“承诺”解决了如何这个问题。在这一阶段，项目团队开始定义实现目标的计划。这可以包括里程碑进度计划、发布计划、高层级预算、资源需求等。
▶ 第 5 步 ： 实施。高层级计划会分解为更详细的层级，例如详细的进度计划或待办事项列表。项目团队开始共同努力生成可交付物。
▶ 第 6 步 ： 高绩效。项目团队合作一段时间后，项目团队成员的绩效达到了很高的水平。他们可以很好地协同工作，无需太多监督，并且项目团队会产生协同效应。
▶ 第 7 步 ： 重新开始“重新开始”是应对项目团队或项目变更的阶段。可交付物、干系人、环境、项目团队领导或团队成员资格可能会发生变化。这会使项目团队考虑过去的行为和行动是否仍然足够，或者团队是否需要返回到以前的某一阶段，以重新设立期望和合作方式。
4.2.6.2 Drexler/Sibbet 团队绩效模型
Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了团队绩效模型，共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段，第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。
▶ 第 1 步 ： 确定方向“确定方向”回答了为什么这个问题。在这一阶段，项目团队会了解项目的目的和使命。这通常发生在开工会议上，或者会记录在商业论证、项目章程或精益创业画布中。
▶ 第 2 步 ： 建立信任“建立信任”回答了谁这个问题。这一阶段阐明了谁会加入项目团队以及每个人会带来什么样的技能和能力。它还可以包括关于可能未加入项目团队但对项目团队有影响的关键干系人的信息。
▶ 第 3 步 ： 澄清目标“澄清目标”回答了什么这个问题。在这一阶段，项目团队详细阐述了高层级的项目信息。这可能包括进一步了解干系人的期望、需求、假设条件和可交付物的验收标准。
▶ 第 4 步 ： 承诺“承诺”解决了如何这个问题。在这一阶段，项目团队开始定义实现目标的计划。这可以包括里程碑进度计划、发布计划、高层级预算、资源需求等。
▶ 第 5 步 ： 实施。高层级计划会分解为更详细的层级，例如详细的进度计划或待办事项列表。项目团队开始共同努力生成可交付物。
▶ 第 6 步 ： 高绩效。项目团队合作一段时间后，项目团队成员的绩效达到了很高的水平。他们可以很好地协同工作，无需太多监督，并且项目团队会产生协同效应。
▶ 第 7 步 ： 重新开始“重新开始”是应对项目团队或项目变更的阶段。可交付物、干系人、环境、项目团队领导或团队成员资格可能会发生变化。这会使项目团队考虑过去的行为和行动是否仍然足够，或者团队是否需要返回到以前的某一阶段，以重新设立期望和合作方式。
4.4.1 数据收集和分析
最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。
大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：
▶ 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以测量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的最长路径（关键路径）上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
▶ 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，可表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
▶ 进度偏差 (SV)。通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。图 2-24 显示了说明进度偏差的挣值图。
▶ 进度绩效指数 (SPI)。进度绩效指数是一种挣值管理测量指标，可表明计划工作的执行效率。
▶ 特性完成率。在频繁审查期间，检查特性验收比率有助于评估进展情况并估算完成日期和成本。
常见的成本测量指标包括：
▶ 与计划成本相比的实际成本。此成本测量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此术语也可称为燃烧率。
▶ 成本偏差 (CV)。通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。图 2-24 显示了一张说明成本偏差的挣值图。
▶ 成本绩效指数 (CPI)。一种挣值管理测量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。
图 2-24. 表明进度偏差和成本偏差的挣值分析
4.6.5 基准
基准是经过批准的工作产品或计划的版本。会将实际绩效与基准进行比较，以识别偏差。
▶ 预算。成本基准是对整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动所做的经批准的估算。
▶ 里程碑进度计划。用于显示有计划日期的里程碑，是一种进度计划类型。
▶ 绩效测量基准。整合在一起的范围、进度和成本基准被用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。
▶ 项目进度计划。项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。
▶ 范围基准。此基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。
4.6.7 报告
报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。
▶ 质量报告。此项目文件包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要。它可能包括过程、项目和产品改进的建议。
▶ 风险报告。此项目文件会在整个项目风险管理过程中不断更新，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。
▶ 状态报告。此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息以及对成本绩效和进度绩效的预测。
附录X2 发起人
在不确定和快速变化的环境中运行的项目面临着“足够好可以发布”或“已完成”的目标可能会发生变化的情况。在竞争对手频繁发布新产品的市场中，新的发布中计划的特性可能会有所更新。同样，新的技术趋势（例如移动设备或可穿戴设备）可能会触发方向变化或引入新的需求。
在这些环境中，正在交付或“已完成”的项目目标的定义正在不断移动。项目团队会跟踪计划的项目目标实现率（相对于进度完成率）。完成项目耗费的时间越长，与“完成”的项目目标的距离就越远。这有时被称为“完成漂移”。
图 2-21 显示了一个开发新智能手表的场景。初始进度计划显示，开发具有一组初始功能和特性的手表需要 12 个月。随着竞争对手类似产品的上市，在这组初始功能和特性的基础上不断扩增，以便紧跟市场变化，这将上市日期推迟至第 14 个月。第 13 个月，另一个竞争对手上市了一款功能更多的产品。增加这些功能会将上市日期延迟到第 16 个月。项目团队将在某个时点决定是否发布产品（即使它没有最新特性），或者在上市之前继续对这些特性做出更新。
图 2-21. 开发智能手表的场景
在更加稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”。在这种情况下，将接受额外的范围或需求，而不对相应的进度、预算或资源需要等做出调整。为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统，在该系统中评估所有变更，以了解变更为项目带来的潜在价值，及实现该价值所需的潜在资源、时间和预算。然后，项目团队将这些变更提交给项目治理机构、产品负责人或高管发起人，以待其正式批准。
X2.3 缺乏参与
如果发起人未参与进来或该角色空缺，则不会产生与第 X2.2 节所列活动相关的诸多收益。这可能会对项目的效果产生负面影响。更长的决策时间框和优先级的冲突，使得项目绩效受到影响。如果发起人不帮助获得资源，由此可能会对获得必要的团队成员或实物资源产生影响。如果没有直接的发起人支持，则项目团队的部分成员可能会被调出或取代。这些变化可能会对范围、质量、进度和预算产生负面影响，并降低实现预期成果和干系人满意度的可能性。
X3.2 PMO价值主张—为什么要确立价值主张？
各组织会出于各种原因设立 PMO，但都会考虑一项核心收益：在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色：争取干系人参与和协作、培养人才以及实现项目投资的价值。
PMO 可以采用多种形式。了解在组织中如何使用 PMO 以及所承担的角色和职责，这样可以阐明PMO 能交付的一系列的收益：
▶ 一些 PMO 可提供项目管理指导，支持项目交付方式保持一致性。这些 PMO 可以提供良好实践的指南、模板和示例以及培训和教练。标准化的方法和工具有助于呈现各个项目的共同业务状况，并促进做出超越个别项目考虑问题的决策。这种 PMO 通常存在于刚刚开始改善项目管理能力的组织中。
▶ PMO 可以为规划活动、风险管理、项目绩效跟踪和类似活动提供项目支持服务PMO 的这种共享服务模式通常存在于具有独立或多元化业务部门的组织中，在为交付提供支持的同时，这些组织希望保持对其项目的更直接控制。
▶ PMO 可以是部门或业务单元的一部分，并监督项目的组合。监督可包括这样的活动：要求商业论证以便启动项目、分配财务资源和其他资源来交付项目、批准变更项目范围或活动的请求以及类似职能等。此类 PMO 可对项目进行集中化管理。这种结构存在于开展多个项目的部门，并提供重要战略结果（如 IT 能力或新产品开发）的组织中。
▶ 一个组织可能有一个企业级 PMO (EPMO)，它将组织战略的实施与包括项目集和项目中交付具体结果、变更或产品的项目组合层级投资联系起来。这一结构存在于具有成熟项目管理能力的组织中，这些能力是直接关联的以实现组织战略和广泛的商业目标。
▶ 具有较为扁平化的结构、以客户为中心的举措和更多使用适应型交付方法的组织，可能会采用敏捷卓越中心 (ACoE) 或价值交付办公室 (VDO) 的结构ACoE/VDO 充当着促进者的角色，而非管理或监督职能。它侧重于教练团队，在整个组织内培养敏捷技能和能力，以及辅导发起人和产品负责人更有效地承担这些角色。这种类型的结构出现在更加去中心化的组织中，在这种组织中，团队需要对不断变化的客户需要做出快速响应。
PMO 可分为多个层级。例如，EPMO 可能具有从属的PMO 和 VDO，它们设置于特定的部门中。此类分级为在 EPMO 层级保持战略一致性，以及为在部门级 PMO 或 VDO 中特定的项目管理能力提供支持。
任何类型的 PMO 或 VDO 都是基于组织需要设立的。有助于塑造 PMO 或 VDO 的关键影响因素包括：所交付项目的类型、组织规模、组织结构、集中/分散决策的程度以及企业文化。当组织的需要随着时间发生变化，PMO 和 VDO 会相应发生演变。例如，PMO 可能转变为 VDO，或者 PMO 可能在履行完毕其章程后关闭。
X3.6 建议的资源
过去十年，项目管理领域的很多概念已逐步发生转变。将成功定义为满足范围、进度和预算目标等观点已经转变为测量项目的价值和成果（而非输出）。产品管理与这种价值观点保持一致，并增加了一种更长时间框架的观点。这些概念如表 X4-1 所示。
表 X4-1. 项目和产品管理的观点
本附录提供了有关产品开发的信息，这些信息提出了团队需要思考的裁剪考虑因素。它描述了产品和服务在使用过程中以及在其使用寿命期间如何继续发展和演变。就本附录而言，产品、产品管理和产品生命周期的定义为：
产品。产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
产品管理。产品管理是指将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和不断发展产品或服务。
产品生命周期。产品生命周期是指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
考虑到这些定义，产品超出了项目生命周期。它们的运作方式更像是长期运行的项目集，这些项目集重点关注最大化收益实现。例如：
▶ Apple iPhone 产品已经历了多个版本的演变，如今也在继续筹划未来革新。
▶ 建筑和住宅完工后需要不断维护，以使它们正常发挥功能。在特定的时间点，人们可能会为不同的用途翻新或扩建它们。
持续开发对许多因素都有影响，包括（但不限于）资金提供模式、人员配备模式、开发和维持实践。
X4.1 引论
过去十年，项目管理领域的很多概念已逐步发生转变。将成功定义为满足范围、进度和预算目标等观点已经转变为测量项目的价值和成果（而非输出）。产品管理与这种价值观点保持一致，并增加了一种更长时间框架的观点。这些概念如表 X4-1 所示。
表 X4-1. 项目和产品管理的观点
本附录提供了有关产品开发的信息，这些信息提出了团队需要思考的裁剪考虑因素。它描述了产品和服务在使用过程中以及在其使用寿命期间如何继续发展和演变。就本附录而言，产品、产品管理和产品生命周期的定义为：
产品。产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
产品管理。产品管理是指将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和不断发展产品或服务。
产品生命周期。产品生命周期是指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
考虑到这些定义，产品超出了项目生命周期。它们的运作方式更像是长期运行的项目集，这些项目集重点关注最大化收益实现。例如：
▶ Apple iPhone 产品已经历了多个版本的演变，如今也在继续筹划未来革新。
▶ 建筑和住宅完工后需要不断维护，以使它们正常发挥功能。在特定的时间点，人们可能会为不同的用途翻新或扩建它们。
持续开发对许多因素都有影响，包括（但不限于）资金提供模式、人员配备模式、开发和维持实践。