2.3.3 开发方法
引用
3.5 识别、评估和响应系统交互
项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：
▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。
▶ 设计阶段。通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物。
▶ 构建阶段。通过整合的质量保证活动实施构建可交付物。
▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。
▶ 部署阶段。项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成。
▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同。
项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。
图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
图 2-9. 预测型生命周期示例
图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。
图 2-10. 采用增量型开发方法的生命周期
图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
图 2-11. 采用适应型开发方法的生命周期
可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。
有几种适应型方法论（包括敏捷方法）会进行基于工作流的进度规划，这种进度规划不会采用生命周期或阶段的概念。此举的一个目标是根据资源能力、材料和其他输入优化交付流程。另一个目标是最大限度地减少时间和资源浪费，并优化过程效率和可交付物的产出量。采用这些实践和方法的项目通常采用在精益和准时制（JIT）中使用的看板进度规划系统。
2.3.1 开发、节奏和生命周期之间的关系
项目可交付物的类型决定了如何进行开发。可交付物的类型和开发方法会影响项目交付的次数和节奏。可交付物的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段。
2.3.4 选择开发方法的考虑因素
有几个因素影响着开发方法的选择。它们可以分为以下几类：产品、服务或结果，项目和组织。以下几个小节将介绍与每个类别相关的变量。
2.3.4.1 产品、服务或结果
与产品、服务或结果的性质相关的许多变量会影响开发方法。以下列表概述了在选择开发方法时要考虑的一些变量。
▶ 创新程度。在充分了解范围和需求的情况下，项目团队以前曾完成的工作且能够提前规划的可交付物非常适合采用预测型方法。创新程度高或项目团队没有做过的可交付物更适合采用更多适应性的方法。
▶ 需求确定性。当需求变得众所周知且易于定义时，预测型方法非常适合。而当需求不确定、易变或复杂且预期在整个项目期间会发生演变时，更具有适应性的方法可能更适合。
▶ 范围稳定性。如果可交付物的范围稳定且不可能发生变化，则预测型方法非常有用。如果范围预期会有许多变更，开发方法频谱图上更靠近适应型方法这一端的会很有用。
▶ 变更的难易程度。这与需求确定性和范围稳定性相关。如果可交付物的性质使得管理和合并变更较为困难，那么预测型方法就是最佳的。对于容易适应变更的可交付物，可以采用更具适应性的方法。
▶ 交付选项方案。如第 2.3.2 节（“交付节奏”）中所述，可交付物的性质以及能否以组件形式交付将影响开发方法。可以分组块开发和/或交付的产品、服务或结果选用增量型方法、迭代型方法或适应型方法皆可。有些大型项目可以采用预测型方法进行规划，但其中有些组块可以增量型开发和交付。
▶ 风险。存在固有高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品可能需要大量前期规划和严格的流程减少威胁。基于学习利用新出现的机会或减少威胁的敞口，其他产品可以通过模块化构建，以及调整设计和开发来减轻风险。
▶ 安全需求。具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法，因为需要进行大量的预先规划，以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试。
▶ 法规。对受到严格法规监管的环境，由于有所需的流程、文档和演示的需要，可能要求采用预测型方法。
2.3.5 生命周期和阶段的定义
项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法（如上所述）。生命周期中阶段的示例包括：
▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。
▶ 设计阶段。通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物。
▶ 构建阶段。通过整合的质量保证活动实施构建可交付物。
▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。
▶ 部署阶段。项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成。
▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同。
项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。
图 2-9 显示了各个阶段依次完成的生命周期。这种类型的生命周期与预测型开发方法非常匹配，因为每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。但有些情况（例如增加范围、需求变化或市场变化）则会导致某些阶段重复进行。
图 2-9. 预测型生命周期示例
图 2-10 显示了一个采用增量型开发方法的生命周期。本示例中显示了由计划、设计和构建组成的三次迭代。每个后续的构建都将在初始构建上增加功能。
图 2-10. 采用增量型开发方法的生命周期
图 2-11 显示了一个采用适应型开发方法的生命周期。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
图 2-11. 采用适应型开发方法的生命周期
可对此方法做出调整，以便在持续交付情况下使用此方法，具体如第 2.3.2 节（交付节奏）所述。
有几种适应型方法论（包括敏捷方法）会进行基于工作流的进度规划，这种进度规划不会采用生命周期或阶段的概念。此举的一个目标是根据资源能力、材料和其他输入优化交付流程。另一个目标是最大限度地减少时间和资源浪费，并优化过程效率和可交付物的产出量。采用这些实践和方法的项目通常采用在精益和准时制（JIT）中使用的看板进度规划系统。
2.3.6 协调交付节奏、开发方法和生命周期
我们将重温第 2.3.3 节中描述的社区中心示例，以揭示交付节奏、开发方法和生命周期是如何融合在一起的。在该示例中，共有四种产品和服务：建筑物、社区行动巡查 (CAP) 培训、老年人服务和网站。表 2-4 描述了交付节奏和开发方法。
表 2-4. 交付节奏和开发方法
根据这些信息，潜在的生命周期可能为：
▶ 启动阶段。此阶段的进入标准是：商业论证已获批准，而且项目章程已获审批。这一阶段将制定高层级路线图，确定初步的资金需求，定义项目团队和资源需求，制定里程碑进度计划，及采购战略规划。这些可交付物应在退出启动阶段之前完成。退出标准将在初始阶段关口审查会议上进行审查。
▶ 规划阶段。在这一阶段，示例中建筑物的高层级信息将被分解为各个详细的计划CAP 培训的详细设计文件将编制完成。并将完成对面向老年人的产品/服务的分析，与差距分析。还将创建网站的初始线框图。这些可交付物应在退出规划阶段之前完成。退出标准将在规划阶段关口审查会议上进行审查。
▶ 开发阶段。此阶段将与测试阶段和部署阶段重叠，因为可交付物有着不同的交付节奏和不同的方法。在此将提前交付网站的部分内容，以便向公众通报社区中心的进展情况。一些老年人服务和CAP 培训的活动可能会在社区中心开放之前开始。在进入测试阶段之前，每项可交付物都可能受到单独的审查。
▶ 测试阶段。此阶段将与开发阶段和部署阶段重叠。测试的类型取决于可交付物。这一阶段包括对建筑物的检查、对 CAP 课程的测试交付、对老年人服务的小规模试验以及在网站每个版本的测试环境中运行。在进入部署阶段之前，每项可交付物都将经过应用的测试。
▶ 部署阶段。此阶段将与开发和测试阶段重叠。网站的首次部署可能在项目早期进行。随着更多可交付物可以使用，此阶段中的活动将重复进行。在社区中心开放运营的时候，项目将进行最终部署。
社区中心开放后，对网站和老年人服务进行持续更新将成为运营活动的一部分。
▶ 收尾阶段。随着可交付物的完成，此阶段会定期进行。在初始网站部署后，项目人员（包括承包商）将会被解散，每项可交付物的回顾或经验教训总结也将完成。当整个项目完成时，将获得各个阶段关口审查的信息，并对比基准来完成项目绩效的总体评价。在最终收尾之前，将对项目章程和商业论证进行审查，以确定可交付物是否实现了预期的收益和价值。
图 2-12 显示了社区中心项目可能的生命周期。启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测试和部署这几个阶段可能会相互重叠，因为不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署，而某些可交付物会进行多次交付。该图更详细地展示了开发阶段，以说明不同的时间安排和交付节奏。测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节奏。交付将在部署阶段显示。
图 2-12. 社区中心项目生命周期
询问生命周期中各个阶段的名称并非所有项目从业者都能区分清楚开发方法和生命周期。在一些从业者谈到开发方法时，会说一个项目遵循敏捷生命周期。一些从业者将预测型方法称为“瀑布式方法”。适应型开发方法也可称为演进的方法。
由于项目管理在不断发展，因此所用的语言也在不断演变。要想了解某人所指的到底是哪种方法，最好要确定其可交付物的开发方式，并向其询问生命周期中各个阶段的名称。这有助于构建项目框架并了解人们是如何使用术语的。
2.3.7 与其他绩效域的相互作用
开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用。所选的生命周期会影响进行规划的方式。预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，然后继续使用滚动式规划和渐进明细来重新规划。随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新。
开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的一种方法。如果一个可交付物存在要满足监管要求相关的大量风险，则可能会选择一种预测型方法来增加额外测试、文档编写以及健全的流程和程序。如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择一种迭代方法，并向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈。
在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域有很多重叠。交付节奏是确保价值交付与商业论证和收益实现计划保持一致的主要驱动因素之一。启发产品需求并满足交付绩效域所述的质量要求对开发方法有着重大影响。
在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用。项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而有很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制。在开发方法频谱图另一端，适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。
2.4.2 规划的变量
由于每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。影响项目规划方式的变量包括（但不限于）：
▶ 开发方法。开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。范例包括：
▹ 生命周期早期进行规划或组织的特定阶段。在这些情况下，大部分规划都是预先进行的。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制定，但对原来的范围没有什么改变。
▹ 一种预先进行高层级规划的方法，随后是使用原型的设计阶段。在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队将完成更详细的规划。
▹ 项目团队实施迭代的适应型方法。一些规划会提前进行，以制定发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。
▶ 项目可交付物。通常需要以特定方式规划项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。
▶ 组织需求。组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件。
▶ 市场条件。产品开发项目可能会在竞争激烈的环境中进行。在这种情况下，项目团队可以进行最低限度的前期规划，因为重点是加快投入市场的速度。过量的规划必然造成延迟的成本会超过潜在返工的风险。
▶ 法律或法规限制。监管机构或法规可能要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到进行实施的相关授权或者获得批准向市场发布项目可交付物。
2.4.10 与其他绩效域的相互作用
规划会在整个项目期间进行，并与各个绩效域相互整合。在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，然后可对计划做出调整，以反映实际环境。其他生命周期鼓励在整个项目期间的各个时点进行足够的规划，而且这些计划预期会有所演变。
在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。项目团队和干系人将制定进展和成功的测量指标，并将绩效与计划进行比较。在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性和规划会相互作用。考虑到出现的事件或情况，可能需要修订计划或制定新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人积极参与的计划。
2.6.1 价值的交付
对于其使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。在项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。
在原先的项目结束后的很长时间内，往往还可以继续获得商业价值。通常，较长的产品和项目集生命周期用于测量早期项目带来的收益和价值。
商业论证文件通常会提供商业理由和对项目预期商业价值的预测。这种商业论证的格式会基于所选的开发方法和生命周期而异。示例包括具有详细估算投资回报的商业论证文件，或是描述问题、解决方案、收入流和成本结构等高层级要素的精益创业画布。这些商业文件说明了项目成果如何与组织的商业目标保持一致。
项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件可能包括详细的基准计划或高层级路线图，这些计划或路线图会概述项目生命周期、主要发布、关键可交付物、评审和其他顶层信息。
2.6.5 与其他绩效域的相互作用
交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的累积。交付节奏是基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员为有关干系人在此绩效域中执行工作。创建交付的工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式，该不确定性会对项目产生影响。
2.8.5 风险
从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。
项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。
2.8.6 与其他绩效域的相互作用
从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。
项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。
3.1 概述
裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。
在项目环境中，裁剪会考虑开发方法、过程、项目生命周期、可交付物以及与其共同参与工作人员的选择。裁剪过程受《项目管理标准》[1] 中的指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。例如，如果核心的组织价值观是“以客户为中心”，那么为启发需求和确认范围而选择的活动就要倾向于采用以客户为中心的方法。这种方法符合“有效地干系人参与”这一原则。同样，在项目的整个生命周期，风险偏好较低的组织可能有许多流程和程序来指导项目。而在同一市场上运营但风险承受能力高的类似公司可能会有较少的流程和程序。在这两个示例中，尽管各个组织的偏好、流程和程序各不相同，但它们都遵守“优化风险应对”这一原则。
使用裁剪需要谨慎选择和调整多个项目因素，无论是否使用“裁剪”标签皆是如此。
剪裁的替代方案是使用未经修改的框架或方法论。有许多方法论可以描述项目中使用的过程、阶段、方法、工件和模板。这些方法论及其组件不是根据组织环境定制的。
它们中的大多数都有明确的指导说明，它指出不应只是严格遵守，而是要经过一个裁剪过程，以便根据项目的特定类型、规模和复杂性确定哪些要素最有用。可是一些经验不足的从业者试图完完全全地应用该方法论，而不考虑项目规模、复杂性、持续时间或组织环境。
进行裁剪时需要了解项目背景、目的和运行环境。项目的运行环境非常复杂，需要平衡下列潜在的互相矛盾的要求，包括但不限于：
▶ 尽快交付；
▶ 最小化项目成本；
▶ 优化所交付的价值；
▶ 创建高质量的可交付物和成果；
▶ 遵守监管标准；
▶ 满足不同干系人的期望；
▶ 适应变化。
需要理解、评估和平衡这些因素，以便为项目创造切实可行的运行环境。
有些情况可能会限制项目团队调整其方法的程度，例如，当组织政策要求使用特定方法或合同强制规定了某种方法时。
3.3.1 生命周期和开发方法的选择
决定生命周期及其阶段是裁剪的一个示例。在选择项目的开发和交付方法时，可以进行其他裁剪。一些大型项目可能同时使用各种开发和交付方法的组合。例如，建设新的数据中心可能涉及 (a) 使用预测型方法进行建筑施工和装修，和 (b) 采用迭代型方法来了解和构建所需的计算能力。从项目层面来看，这种组合代表着混合型方法，但施工团队和计算团队可能只会使用预测型或迭代型开发方法。
3.3.2 过程
针对选定生命周期的过程裁剪和开发方法包括要确定对哪些部分或要素实施以下操作：
▶ 增加，以实现所需的严格性、覆盖范围，或应对独特的产品或运营环境的状况等（例如，对安全性要求比较高的项目要增加独立检查这一环节）；
▶ 修改，以更好地满足项目或项目团队的需求（例如，修改项目文档的格式，以照顾视力较差的项目团队成员）；
▶ 取消，以减少成本或人力投入，因为相对于它所增加的价值，这些成本或投入没有必要或不经济（例如，对一个集中办公、具有良好沟通的小型项目团队，可以取消会议记录）；
▶ 混合，通过混合或合并各种要素带来额外的收益或价值（例如，将组织管理中的欣赏式探询寻法添加至预测型项目管理的经验教训会议中，以帮助促进更好的协作）；
▶ 调整，以协调各种要素，从而形成一致的定义、理解和应用（如许多学科都有与风险管理相关的标准和实践，这些标准和实践彼此之间存在很大差异，需要进行一致性调整）。例如，在涉及多个学科的项目团队中，不同学科可能存在特定要素（如与同一焦点领域有关的各自语言、工具以及实践）。
3.4 裁剪过程
裁剪过程并非单一的，一次性的过程。在渐进明细过程中，项目团队的工作方式、产品或可交付物的演变方式，以及其他知识等问题将表明哪些进一步的裁剪可以带来改进。审查点、阶段关口和回顾会议都提供了必要的检查和调整过程、开发方法和交付频率的机会。
让项目团队参与过程改进可以培养主人翁意识，并表现出对实施持续改进和质量的承诺。让项目团队参与寻找和实施改进措施也表明了对他们自己的技能和建议以及赋能的信任。项目团队参与裁剪展示了创新和改进而不是安于现状的思维模式。
图 3-6 中显示了增加、取消和变更这些过程的概念。
图 3-6. 实施持续改进
组织的裁剪方式本身就可以被裁剪。但大多数组织采取了以上描述的四个步骤中的部分或全部步骤。他们使用的要素包括选择初始方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪以及实施持续改进（如图 3-7 所示）。
图 3-7. 裁剪过程
3.4.1 选择初始开发方法
此步骤将确定用于项目的开发方法。项目团队运用他们的产品知识、交付节奏和对可用选项的认识，选择最适合情况的开发方法。选择初始方法如图 3-2 所示。
图 3-2. 选择初始开发方法
合适性筛选器这种工具可帮助项目团队考虑项目是否具有适合预测型、混合型或适应型方法的特征。合适性筛选器是一种信息工具，将它的评估与其他数据和决策活动结合起来，以便所裁剪的方法适合每个项目。根据文化、项目团队和项目因素，通过对标准进行评估，合适性筛选器可生成诊断性视觉资料，这些视觉资料有助于讨论和确定初始方法。
3.4.3.4 实施持续改进
裁剪过程并非单一的，一次性的过程。在渐进明细过程中，项目团队的工作方式、产品或可交付物的演变方式，以及其他知识等问题将表明哪些进一步的裁剪可以带来改进。审查点、阶段关口和回顾会议都提供了必要的检查和调整过程、开发方法和交付频率的机会。
让项目团队参与过程改进可以培养主人翁意识，并表现出对实施持续改进和质量的承诺。让项目团队参与寻找和实施改进措施也表明了对他们自己的技能和建议以及赋能的信任。项目团队参与裁剪展示了创新和改进而不是安于现状的思维模式。
图 3-6 中显示了增加、取消和变更这些过程的概念。
图 3-6. 实施持续改进
组织的裁剪方式本身就可以被裁剪。但大多数组织采取了以上描述的四个步骤中的部分或全部步骤。他们使用的要素包括选择初始方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪以及实施持续改进（如图 3-7 所示）。
图 3-7. 裁剪过程
3.5.3 开发方法和生命周期
▶ 对产品、服务或结果而言，合适的开发方法是哪种？如果是适应型生命周期，应采用增量型还是迭代型方法来开发项目？混合型方法是否为最佳选择？
▶ 对特定项目，合适的生命周期是怎样的？项目生命周期应包括哪些阶段？
▶ 组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
4.2.1 情境领导力模型
情境领导力模型是一系列领导力模型中的一种。正如项目团队对过程、方法、生命周期和开发方法进行裁剪一样，项目团队也会对领导风格进行裁剪。情境领导力模型描述了裁剪领导者的领导风格以满足个人和项目团队需要的方法。以下是情境领导力模型的两个示例。