X3.2 PMO价值主张—为什么要确立价值主张？
各组织会出于各种原因设立 PMO，但都会考虑一项核心收益：在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色：争取干系人参与和协作、培养人才以及实现项目投资的价值。
▶ 一些 PMO 可提供项目管理指导，支持项目交付方式保持一致性。这些 PMO 可以提供良好实践的指南、模板和示例以及培训和教练。标准化的方法和工具有助于呈现各个项目的共同业务状况，并促进做出超越个别项目考虑问题的决策。这种 PMO 通常存在于刚刚开始改善项目管理能力的组织中。
▶ PMO 可以为规划活动、风险管理、项目绩效跟踪和类似活动提供项目支持服务PMO 的这种共享服务模式通常存在于具有独立或多元化业务部门的组织中，在为交付提供支持的同时，这些组织希望保持对其项目的更直接控制。
▶ PMO 可以是部门或业务单元的一部分，并监督项目的组合。监督可包括这样的活动：要求商业论证以便启动项目、分配财务资源和其他资源来交付项目、批准变更项目范围或活动的请求以及类似职能等。此类 PMO 可对项目进行集中化管理。这种结构存在于开展多个项目的部门，并提供重要战略结果（如 IT 能力或新产品开发）的组织中。
▶ 一个组织可能有一个企业级 PMO (EPMO)，它将组织战略的实施与包括项目集和项目中交付具体结果、变更或产品的项目组合层级投资联系起来。这一结构存在于具有成熟项目管理能力的组织中，这些能力是直接关联的以实现组织战略和广泛的商业目标。
▶ 具有较为扁平化的结构、以客户为中心的举措和更多使用适应型交付方法的组织，可能会采用敏捷卓越中心 (ACoE) 或价值交付办公室 (VDO) 的结构ACoE/VDO 充当着促进者的角色，而非管理或监督职能。它侧重于教练团队，在整个组织内培养敏捷技能和能力，以及辅导发起人和产品负责人更有效地承担这些角色。这种类型的结构出现在更加去中心化的组织中，在这种组织中，团队需要对不断变化的客户需要做出快速响应。
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