2.4.9 一致性

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

在不同的环境中，管家式管理 (stewardship) 的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。

管家式管理包括在组织内部和外部的职责。在组织内，管家式管理包括：

管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责可能包括以下方面：

管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。项目可以产生某些效果，例如缓解交通堵塞、生产新药物或为人们创造互动机会。这些效果可能会产生负面的影响和后果，例如绿地减少、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其所在组织的领导应仔细考虑这些因素和影响，以便他们可以通过权衡组织和项目目标与全球干系人更大的需求和期望来做出负责任的决定。

越来越多的组织从整体角度看待业务，它们会同时而不是按顺序考虑财务、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互关联，而且面临有限的资源和共同的环境，因此管家式管理的决策会有超出项目之外的影响。

干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：

在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）

需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。

从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。

项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。

有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。

干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。

参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。

在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，例如，社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。

许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动项目。在所有情况下，项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：

除了收益和可能的协议之外，商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，使他们能够做出知情决策，以达到或超过预期的商业价值。

在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。另外，干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。

价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况，是因为所谓的收益取决于组织战略，包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有项目都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。

在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。这方面的一个示例包括在可接受的风险敞口的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出之中，从而优化价值。

为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果。

项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。

适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功。裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。项目团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在项目生命周期的环境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性都是如何裁剪项目系统的考虑因素。项目系统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效。

项目团队和 PMO 一起，并考虑治理因素，按每个项目逐一讨论并确定交付方法以及产生成果所需的资源。这包括选择要使用的过程、开发方式、方法和交付项目成果所需的工件。裁剪决策可以是接受既定方法论的隐性行动。相反，裁剪也可以是选择并混合特定要素以适应项目和项目环境的独特特征的显性行动。在一定程度上，每个项目都需要裁剪，因为每个项目都存在于特定环境中。

项目通常是独特的，即使项目可交付物看起来并不独特。这是因为项目环境不同之处在于组织及其客户、渠道、和环境都是动态要素。这些变化和不断发展的学问可能会导致项目团队使用或开发不同的方法或方式来追求成功。项目团队应审视每个项目的各种独特条件，以便他们能够确定产生期望成果的最适当方法。

现有的方法论或常见的工作方式可以使我们了解如何对项目进行裁剪。方法论是由专门学科的从业者所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。项目团队可能需要采取上级组织的方法论，这就是说，项目团队采用的方法论体系由过程、治理、方法和模板组成，它们为如何开展项目提供指导。虽然这使组织内的项目保持了一定程度的一致性，但该方法论本身可能仍需要根据每个项目的情况进行裁剪。组织政策和程序规定了项目团队授权的可以裁剪的边界。

项目团队还可以考虑项目管理过程的时间和成本。未进行裁剪的过程可能对项目或其成果几乎没有什么价值，同时会导致成本增加和进度延长。对项目方法以及适当的过程、方法和工件进行裁剪，可以帮助项目团队就与过程相关的成本和与项目成果相关的价值贡献做出决策。

除了决定如何对方法进行裁剪外，项目团队还需要向与该方法有关的干系人沟通裁剪决策，每个团队成员都应了解与这些干系人及其角色相关的所选方法和过程。

项目团队应该对项目方法进行裁剪，以适应项目及其环境的独特特征，这有助于提高项目的绩效水平，增加项目成功的概率。经过裁剪的项目方法可以为组织产生直接和间接的收益，例如：

裁剪项目可以带来以下积极成果：

对方法进行裁剪具有迭代性，因此，在项目生命周期中它是一个持续的过程。项目团队需要收集所有干系人的反馈，了解在项目进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。

干系人参与包括实施相关策略和行动，促进干系人富有成效地参与。干系人参与活动始于项目开始之前或项目开始之时，并在整个项目期间持续进行。

在项目开始时定义并共享清晰的愿景可以在整个项目期间促进良好的关系和一致性。确立关键干系人商定的明确愿景可能需要进行一些具有挑战性的谈判，尤其是与不一定支持项目或项目预期成果的干系人进行谈判。如图 2-3 所示，有效地让干系人参与有几个步骤。

项目通常有一个发起人，具体视组织的不同情况而定。项目发起人的决策领导力超出项目经理和项目团队的权限和职权。项目发起人的积极参与和监督为项目经理和项目团队提供支持，并最终推动取得项目成果。发起人还将项目团队与组织高级管理层的战略和全局视角联系起来。

和其他职能一起，发起人还履行下列职能：

如果团队无法做出决策，或者团队意见不一，发起人可以调解意见冲突并促进决策过程。

全球化市场、多样性增强以及在更多产品中增加软件，使价值实现获得了更多支持、维持和时间框架。以客户为中心、聚焦于数字化的组织正在寻找优势，以组建稳定的团队，为这些新类别的产品提供终身支持，并使其保持增长。

产品生命周期可能看似与传统的项目交付结构（例如项目的临时性）相冲突。但是，随着项目思维（其中包括聚焦于客户价值）的演变，它们存在许多交叠之处。

此类环境中，组织可以在创建长期运作的稳定团队、分阶段提供资金和项目集管理结构方面找到一致性和额外资源。

干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：

在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）

需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。

从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。

项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。

有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。

干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。

参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。

在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

针对选定生命周期的过程裁剪和开发方法包括要确定对哪些部分或要素实施以下操作：

项目通常有一个发起人，具体视组织的不同情况而定。项目发起人的决策领导力超出项目经理和项目团队的权限和职权。项目发起人的积极参与和监督为项目经理和项目团队提供支持，并最终推动取得项目成果。发起人还将项目团队与组织高级管理层的战略和全局视角联系起来。

和其他职能一起，发起人还履行下列职能：

如果团队无法做出决策，或者团队意见不一，发起人可以调解意见冲突并促进决策过程。

各组织会出于各种原因设立 PMO，但都会考虑一项核心收益：在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理PMO 在使工作与战略目标保持一致方面具有许多潜在角色：争取干系人参与和协作、培养人才以及实现项目投资的价值。

PMO 可以采用多种形式。了解在组织中如何使用 PMO 以及所承担的角色和职责，这样可以阐明PMO 能交付的一系列的收益：

PMO 可分为多个层级。例如，EPMO 可能具有从属的PMO 和 VDO，它们设置于特定的部门中。此类分级为在 EPMO 层级保持战略一致性，以及为在部门级 PMO 或 VDO 中特定的项目管理能力提供支持。

任何类型的 PMO 或 VDO 都是基于组织需要设立的。有助于塑造 PMO 或 VDO 的关键影响因素包括：所交付项目的类型、组织规模、组织结构、集中/分散决策的程度以及企业文化。当组织的需要随着时间发生变化，PMO 和 VDO 会相应发生演变。例如，PMO 可能转变为 VDO，或者 PMO 可能在履行完毕其章程后关闭。

《项目管理标准》规定，项目是组织内部价值交付系统的一部分。这些 PMO 可以支持该系统，并且是该系统的一部分。正如项目团队需要特定能力来交付成果一样，PMO 也是如此。有效的 PMO 具有三大贡献，它们可为价值交付提供支持：

转向长期运作、基于产品的环境的组织可以利用多种策略来调整和协调产品管理。三种策略包括但不限于（另请参见图 X4-3）：

长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。当人们知道他们将负责维护和增强某一产品时，他们不太可能走捷径来准备产品发布。因此，长期服务的团队比开发后即移交产品的团队，更能提升产品的质量、可维护性和可扩展性。这些因素反过来又有助于创造价值并持续价值交付。

在客户现场开发和部署初始产品的合作伙伴或承包商，他们应该进行有效的变更管理，以确保客户能够在产品移交后有能力维护产品。作为移交规划的一部分，可能要包括关于在接收组织内建立一个团队的讨论，以便在产品的整个生命周期内支持和发展产品。

与风险投资类似，对交付的价值进行定期评审可将资金直接投向提供预期价值的产品，并减少或缩减对业绩不佳的举措的投资。这种提供资金模式使各组织能够寻求新的市场机会并利用成功开展的工作，同时对不可避免的新举措失败的百分比，降低风险敞口。

《项目集管理标准》可应对优先级排序的持续变更，具体如下“项目和项目集之间的主要区别在于，项目集内部认识到，随着组件的成果分别实现，可能需要自适应地优化交付收益的策略。交付项目集收益的最佳机制最初可能模糊不清或不确定。”

对许多管理产品交付的组织而言，接受这种对前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，可能使项目集比项目更适合。

许多传统的产品行业（如基础设施、航空航天和汽车）都使用项目集管理指南和框架。这些行业利用项目集来统一方向和整合各个组件的活动（项目集、子项目集和项目的活动）。例如，针对整个生命周期内最大化平台投资回报率的功能，拥有技术平台的组织可以使用项目集管理和产品管理进行优先级排序和监督。稳定且有连续性的开发团队能够开展以客户为中心的增值特性和功能的工作。然后，项目团队对设备升级，并与新系统或增强后的系统相连接。运营团队可以对用户接口问题进行故障排除，并帮助客户适应新的特性。当组织中已经存在项目集结构时，转向这些产品管理结构并不要求每个人形成新的思维方式或采用新的工作方式。

对项目管理和产品管理采用整合视角的组织，可将审视项目集管理框架作为基石，进而从中受益。项目集接受前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，能够与产品思维更好地保持一致性。

全球化市场、多样性增强以及在更多产品中增加软件，使价值实现获得了更多支持、维持和时间框架。以客户为中心、聚焦于数字化的组织正在寻找优势，以组建稳定的团队，为这些新类别的产品提供终身支持，并使其保持增长。

产品生命周期可能看似与传统的项目交付结构（例如项目的临时性）相冲突。但是，随着项目思维（其中包括聚焦于客户价值）的演变，它们存在许多交叠之处。

此类环境中，组织可以在创建长期运作的稳定团队、分阶段提供资金和项目集管理结构方面找到一致性和额外资源。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。

自 1987 年以来《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准《 PMBOK 指南》中包含的《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。这些业务过程支持以下持续且可预测的实践：

在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。随着项目管理在按比以往更快的速度发展，过去基于过程导向的版本难以为继，无法反映价值交付的整个大环境。因此，本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。

在本版标准部分逐步发展过程中，来自全球各地不同行业和组织、担任不同职位、实施不同类型项目的从业者为该标准的草案编撰贡献了力量，并/或提供了反馈意见。此外，参与第 7 版《 PMBOK 指南》编写的各位负责人和工作人员还审阅了其他知识体系和专注于项目管理的著作，来探究这些资料中蕴含的有关项目管理原则的概念。这些共同的努力凸显了各界对我们的强有力支持，为我们确认本版指南中的指导原则以适用于项目管理涉及的整个范围提供了支持。

迄今为止，全球项目管理界已认同应将该标准转变为一份原则声明。这些原则声明充分体现并总结了项目管理实践的公认目标及其核心功能。这些原则声明还提供了广泛的参考因素，项目团队能够在这些参考因素范围内开展工作，并提供众多方法来契合这些原则的意图。

借助这些原则声明，PMI 提供了整个价值交付环境中有效的项目管理方法：从预测型到适应型，以及中间的各种方法。这些基于原则的方法还与《项目集管理标准（第 3 版和第 4 版）和《项目组合管理标准》（第 4 版）的发展保持一致《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》和《收益实现管理：实践指南》，这两个标准是全球主题专家团队基于原则的方法开发的新产品的代表。

本版《项目管理标准》或《项目管理知识体系指南》中的任何内容都不否定与过去版本中基于过程的方法的一致性。对于指导其项目管理能力、调整其方法论并评估其项目管理能力，很多组织和从业人员仍然认为基于过程的方法非常有用。这种方法与新版本的内容仍是相关的。

本版《 PMBOK 指南》的另一个重要变化是从系统视角论述项目管理。这一转变始于将系统视角的价值交付作为《项目管理标准》的一部分，并继续呈现《 PMBOK 指南》的内容。该“价值交付系统”部分改变了原有视角，即从项目组合、项目集和项目治理到重点关注将它们与其他业务能力结合在一起的价值链，再进一步推进到组织的战略、价值和商业目标。在项目管理的背景下《项目管理标准》和《 PMBOK 指南》强调，项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果，而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人。

这种系统视角反映了从过去版本的《 PMBOK 指南》中的“知识领域”转变为八个绩效域。绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。总的来说，绩效域所代表的项目管理系统体现了彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果。随着各个绩效域彼此交互和相互作用，变化也会随之发生。项目团队要有整体系统思维的意识，不断审查、讨论、适应并应对这些变化，而非只是关注发生变化的具体绩效域。遵照《项目管理标准》中的“价值交付系统”这一概念，团队会通过以成果为中心的测量指标，而非按照各个过程或生成的工件、计划等来对各绩效域中的有效绩效作出评估。

原先版本的《 PMBOK 指南》强调必须对项目管理方法进行裁剪，使之适应于各项目的独有特征及其运行背景。第 6 版明确包括了相关考虑因素，以帮助项目团队思考如何对其项目管理方法进行裁剪。这些内容包含在各知识领域章节的前言部分，同时介绍了各类项目环境的考虑因素。本版《 PMBOK 指南》特设“裁剪”一章，对这项内容作出了进一步阐述。

本版指南新增了“模型、方法和工件”一章，为支持项目管理提供了高层级组合的模型、方法和工件。

这一章中有原先版本指南中为项目管理提供支持的工具、技术和输出的链接，但对团队应在何时、如何使用哪种工具未做出规定。

最后一个变化反映了《 PMBOK 指南》发行史上最重要的创新，即推出了 PMIstandards+™ 这一交互式数字平台，该平台融合了当下、新兴和未来的实践、方法、工件及其他有用的信息。这些数字内容更好地反映了项目管理知识体系的动态性PMIstandards+ 向项目管理从业人员和其他干系人提供了更加丰富、范围更加广泛的信息和资源，这些信息和资源能够更加快速地顺应项目管理领域中的发展和变化。这些内容根据行业板块、项目类型或其他特征阐述了具体实践、方法或工具如何适用于具体的项目PMIstandards+首先介绍了《 PMBOK 指南》第 6 版的输入、工具和技术以及输出，同时会继续纳入支持项目管理发展的新资源。展望未来《项目管理标准》和 《 PMBOK 指南》的用户可以在 PMIstandards+ 中找到补充印刷版出版物的丰富信息。

下图说明了项目《项目管理标准》的修订内容，以及《 PMBOK 指南》从第 6 版到第 7 版的变化，此外还有与 PMIstandards+ 数字平台的连接。