2.1.1.1 识别

由 Dave Snowden 创建的 Cynefin 框架是一个概念性框架,用于诊断因果关系,以此辅助决策。该框架提供了五个问题和决策背景:
▶ 如果存在显而易见且较为直接的因果关系,则运用最佳实践来做出决策。
▶ 如果存在一组已知的未知因素,或者存在多种正确答案,关系就会比较错综复杂。在这些情况下,最好的办法是评估事实、分析情况并应用良好实践。
▶ 复杂的关系中包括未知的未知因素。没有明显的原因与结果,也没有明显的正确答案。在复杂的环境中,人们应该探测环境、感知情况并以行动予以响应。这种风格采用了新兴的实践;随着复杂环境针对多种刺激因素做出反应而发生变化,以及曾经有效的做法可能在下次不再奏效,这些新兴的实践允许反复进行“探测—感知—响应”这一循环。
▶ 在混乱的环境中,原因与结果并不明确。对于情况过于迷惑,光是等待无法了解情况。在这些情况下,第一步是采取行动,尽力稳定局面,然后感知到某处存在稳定性,并采取措施使混乱局面过渡到复杂局面。
▶ 无序的关系缺乏明确性,可能需要将其分解为较小的部分,而这些部分的背景与上述四个背景中的某个有联系。
Cynefin 框架有助于识别行为,例如探测、感知、响应、行动和分类,这些行为有助于影响变量之间的关系并提供行动指导。
引用
2.3.7 提供资源和方向
具有此职能的人员会推动项目的开展,并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景、目标和期望。他们是项目和项目团队的倡导者,可帮助项目活动得以推进所需的决策、资源和职权。
这些人员充当高级管理层和项目团队之间的联络人,在使项目与商业目标保持一致方面发挥支持作用,消除障碍并解决项目团队决策权范围之外的问题。具有此职能的人员为项目团队无法自行解决或管理的问题或风险(例如资金或其他资源短缺或无法满足的截止日期)提供上报路径。
此职能可以识别项目中出现的机会并将这些机会沟通给高级管理层,从而促进创新。他们可以在项目收尾后监督项目成果,以确保实现预期的商业收益。
3.1 成为勤勉、尊重和关心他人的管家

图 3-2. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
在不同的环境中,管家式管理 (stewardship) 的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物,另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源,还有一方面是维护价值观和道德。
管家式管理包括在组织内部和外部的职责。在组织内,管家式管理包括:
▶ 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值;
▶ 承诺并尊重项目团队成员的参与,包括薪酬、机会获得和公平对待;
▶ 勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源;
▶ 了解职权、担责和职责的运用是否适当(特别是身居领导岗位时)。组织外部的管家式管理包括在以下领域的职责:
▶ 环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用;
▶ 组织与外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系;
▶ 组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响;
▶ 提升专业化行业的实践水平。
管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责,也需要遵守隐含的职责。这些职责可能包括以下方面:
▶ 诚信。管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。管家需秉持最高标准,并反映组织员工所应坚守的价值观、原则和行为。管家作为楷模,并通过在其参与、工作活动和决策中践行和展现个人和组织价值观来建立信任。在项目管理背景下,这一职责通常要求管家建议团队成员、同职级人员和其他干系人考虑他们的言行、展现同理心、进行自我反思并乐于接受反馈。
▶ 关心。管家是其负责的组织事务的受托人,他们会认真监督这些事务。具有高绩效项目的专业人士总是会在严格规定的责任范围外也这样做。管家需密切关注这些事务,且需达到对个人事务相同的关心程度“关心”涉及与组织内部业务相关的事务。组织政策和原则应反映对环境和自然资源可持续利用的关心以及对全球公众状况的关切。项目带来的变化可能会有意想不到或不想要的后果。项目从业者应识别、分析和管理项目成果的潜在负面影响,以便干系人注意到并告知相关情况。“关心”包括营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出顾虑。
▶ 可信。管家需在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权。这种行为使人们能够了解个人在多大程度上可以投入资源、做出决策或批准某件事。可信还要求个人主动识别个人利益与其组织或客户利益之间的冲突。此类冲突可能会削弱信任和信心,导致不道德或非法行为,造成混乱或带来次优的成果。管家需保护项目免受此类失信行为的影响。
▶ 合规。管家需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求。但高绩效项目会寻求通过各种方法将合规性更充分地融入项目文化,从而与可能相互冲突的各种准则更好地保持一致性。
管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题,他们需要寻求适当的建议和指导。管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。项目可以产生某些效果,例如缓解交通堵塞、生产新药物或为人们创造互动机会。这些效果可能会产生负面的影响和后果,例如绿地减少、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其所在组织的领导应仔细考虑这些因素和影响,以便他们可以通过权衡组织和项目目标与全球干系人更大的需求和期望来做出负责任的决定。
越来越多的组织从整体角度看待业务,它们会同时而不是按顺序考虑财务、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互关联,而且面临有限的资源和共同的环境,因此管家式管理的决策会有超出项目之外的影响。
3.2 营造协作的项目团队环境
在整个项目期间,随着新的干系人被识别,和一些其他干系人的退出,干系人将发生变化。随着项目的进展,一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人外,还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此,在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。
干系人满意度通常可以通过与干系人的对话来确定,以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况。也可以通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人,还可以使用问卷调查来评估满意度。必要时,甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度。
3.3 有效地干系人参与

图 3-4. 有效地干系人参与
干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目,及其绩效或成果。
干系人可以影响项目的许多方面,包括,但不限于:
▶ 范围 / 需求 — 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素;
▶ 进度 — 通过提出加快交付的想法,或者放慢或停止交付关键项目活动;
▶ 成本 — 通过帮助减少或取消计划支出,或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制;
▶ 项目团队 — 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员;
▶ 计划 — 通过为计划提供信息,或倡导对商定的活动和工作作出变更;
▶ 成果 — 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作;
▶ 文化 — 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点;
▶ 收益实现 — 通过制定和确定长期目标,从而使项目交付预期的确定价值;
▶ 风险 — 通过界定项目的风险临界值,并参与后续的风险管理活动;
▶ 质量 — 通过识别和要求提供质量需求;
▶ 成功 — 通过定义成功因素并参与对成功的评估。
在项目的整个生命周期内,干系人可能会参与进来,也可能会退出。此外,随着时间的推移,干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人(特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人)
需要有效地参与进来,以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后,项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑,这样就可能会成功地实现项目成果。
从项目开始到结束,识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。
项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动,以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。
有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分,但深入的参与可让人了解他人的想法,吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。
干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能,包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应,从而增加成功的可能性。
参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性,从而实现项目成果。此外,这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪,以识别、调整和应对不断变化的环境。
在整个项目进行期间,项目团队会积极让其他干系人参与,以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外,让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后,其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。
3.4 聚焦于价值

图 3-5. 聚焦于价值
价值(包括从客户或最终用户的角度看的成果)是项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量,例如,社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时,项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。
许多项目(尽管不是所有项目)都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要,或者修改流程、产品或服务(如合同、工作说明书或其他文件)的需要而启动项目。在所有情况下,项目的目的就是提供预期成果,该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面,或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素:
▶ 商业需要。商业为项目提供理由,并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求,这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息,它可能针对执行组织、客户组织、组织的合伙方或公共福利。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素,并使项目团队能够识别机会或问题,从而提高项目成果的潜在价值。
▶ 项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。
▶ 商业战略。商业战略是开展项目的原因,所有需要都与实现价值的战略相关。
除了收益和可能的协议之外,商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息,使他们能够做出知情决策,以达到或超过预期的商业价值。
在整个项目期间,应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内,项目可能会发生变更,然后项目团队会作出应对调整。项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向,以确定该项目仍与商业需要保持一致,并将交付预期成果。另外,干系人可以更新商业论证以获取机会,或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致,或者如果项目似乎不可能提供预期价值,则组织可以选择终止此项投入。
价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性,从某种意义上说,同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况,是因为所谓的收益取决于组织战略,包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有项目都有一系列干系人,因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值,并将这些价值与整体价值进行平衡,同时优先考虑客户价值。
在某些项目的背景下,可能存在不同形式的价值工程,这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。这方面的一个示例包括在可接受的风险敞口的情况下交付所需的功能和质量水平,同时尽可能少地使用资源,并避免浪费。有时,特别是在没有预先确定范围的适应型项目中,项目团队可以与客户共同努力,确定哪些功能值得投资,哪些功能可能缺乏足够的价值,无需增加到输出之中,从而优化价值。
为了支持从项目中实现价值,项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标,而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果,但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如,客户可能需要某一特定的软件解决方案,因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出,但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下,增加一项新的可交付物,即提供使用软件的培训和教练,就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力,干系人可能会认为项目已经失败。因此,项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果。
项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合,因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时,也可能需要在项目集层级对价值作出评估,以便以适当的方式对项目进行指导。可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现,但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目,项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作,项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。
3.9 驾驭复杂性

图 3-10. 驾驭复杂性
项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。虽然复杂性无法控制,但项目团队可以对其活动作出调整,以应对复杂性造成的影响。
项目团队通常无法预见复杂性的出现,因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外,一些原因可能交汇在一起,产生单一的复杂影响,这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。
项目复杂性是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。例如,项目的复杂性可能会随着更大数量和多样性的干系人(例如监管机构、国际金融机构、多个供应商、多个专业分包商或当地社区)而加深。这些干系人可以单独或共同对项目的复杂性产生重大影响。
一些更常见的复杂性来源包括:
人类行为。人类行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用。主观因素(例如与项目目的和目标相冲突的个人议程)的引入也可能会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不同的时区,讲不同的语言,遵守不同的文化规范。
系统行为。系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果。例如,不同技术系统的集成可能会导致威胁,从而影响项目的成果和成功。项目系统各组件之间的交互可能导致相互关联的风险,造成新出现或不可预见的问题,并产生不清晰和不相称的因果关系。
不确定性和模糊性。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项可能会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也可能会导致模糊性。不确定性是指缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。它涉及替代行动、反应和成果的概率,其中包括未知的未知和黑天鹅事件,它们是完全超出了现有的知识或经验的新兴因素。在复杂的环境中,不确定性和模糊性可以混合在一起,使因果关系模糊,以至于概率和影响定义不清。不确定性和模糊性很难降低到使因果关系可以很好定义并加以有效处理的程度。
技术创新。技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆。台式电脑和社交媒体的出现是技术创新的范例,它们从根本上改变了项目工作的执行方式。新技术及其使用方式存在的不确定性会增加复杂性。创新有可能有助于项目产生解决方案,但若与其有关的不确定性未得到确定,则可能会导致项目混乱,从而使复杂性增加。
复杂性可能会出现在任何领域和项目生命周期的任何时点,并使项目受到影响。通过持续关注项目组件和整个项目,项目团队可以留意出现复杂性的迹象,从而识别贯穿整个项目的复杂性要素。如能了解系统思考、复杂的自适应系统、过往项目工作的经验,项目团队就能增强驾驭复杂性的能力。如能警惕出现复杂性的迹象,项目团队就能够调整自己的方法和计划,驾驭潜在的混乱,以有效地交付项目。
3.10 优化风险应对

图 3-11. 优化风险应对
风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会在项目中发生。在整个生命周期内,项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。
项目团队应力求最大化地增加积极风险(机会),减少消极风险(威胁)敞口。威胁可能会导致诸多问题,例如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。机会可以带来诸多收益,例如时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加或声誉提升等。
项目团队还应监督整体项目风险。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响。整体风险源自所有不确定性来源,包括众多单个风险,它表示干系人面临的项目成果变化的影响(包括正面影响和负面影响)的风险敞口。整体项目风险管理旨在将项目风险敞口保持在可接受的范围内。管理策略包括减少威胁的驱动因素,促进机会的驱动因素以及最大化地提高实现总体项目目标的可能性。
项目团队成员应该争取相关干系人参与,了解他们的风险偏好和风险临界值。风险偏好是描述为了预期的回报,组织或个人愿意承担不确定性的程度。风险临界值是围绕目标可接受的偏差范围的测量指标,它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好,因此,与 ±10% 的风险临界值相比,围绕成本目标±5% 的风险临界值反映的风险偏好更低。风险偏好和风险临界值可让项目团队了解如何驾驭项目中的风险。
有效且适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁,并增加单个和整体项目机会。项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施,同时应谨记,这些应对措施应具有以下特征:
▶ 适当性和及时性与风险的重要性匹配;
▶ 具有成本效益;
▶ 在项目环境中切合实际;
▶ 相关干系人达成共识;
▶ 由一名责任人承担。
风险可能存在于企业、项目组合、项目集、项目和产品中。项目可能是某一项目集的一个组件,在该项目集中,风险可能会增强或减少收益实现,从而影响价值。项目可能是某一包含相关或不相关工作的项目组合的一个组件,在该项目组合中,风险可能会增强或减少项目组合的总体价值,及商业目标的实现。
采用一致的风险评估、规划并积极主动地管理风险的组织和项目团队通常会发现,以上投入会比在风险发生时对问题作出反应的成本要低。
有关风险管理的更多信息,请参阅《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》[3]。
3.11 拥抱适应性和韧性

图 3-12. 拥抱适应性和韧性
大多数项目在某个阶段都会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性,则有助于项目适应各种影响并蓬勃发展。适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性由两个具有互补性的特质组成:吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征。
项目很少会按最初的计划执行。项目会受到内部和外部因素(新需求、问题、干系人影响等因素)影响,这些因素存在于一个有各种相互作用的系统中。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期,这需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划。例如,在基础设施项目中,法院在项目执行期间的裁决可能会导致设计和计划的变更。在技术项目中,技术方面的电脑化模型可能会显示各个组件可以正常协同工作,但它们在实际应用时却发生故障。在这两个案例中,项目团队都需要应对此情形,以便推进项目。有一种观点认为,项目应严格遵守早期阶段的计划和承诺,即使在出现新的或不可预见的因素之后亦是如此。这种观点对包括客户和最终用户在内的干系人是没有益处的,因为这束缚了产生价值的可能性。但是,应该从整体的角度做到适应性,例如应采用适当的变更控制过程,以避免诸如范围蔓延等问题。在项目环境中,支持适应性和韧性的能力包括:
▶ 较短的反馈循环,以便快速适应;
▶ 持续学习和改进;
▶ 拥有宽泛技能组合的项目团队,同时还有在每个所需技能领域具有广博知识的个人;
▶ 定期检查和调整项目工作,以识别改进机会;
▶ 多样化的项目团队,以获得广泛的经验;
▶ 开放和透明的规划,让内部和外部干系人参与;
▶ 小规模的原型法和实验,以测试想法和尝试新方法;
▶ 充分运用新的思考方式和工作方式的能力;
▶ 平衡工作速度和需求稳定性的过程设计;
▶ 组织的开放式对话;
▶ 具有宽泛的技能组合、文化和经验的多样性项目团队,同时还有各个所需技能领域的主题专家;
▶ 对过去相同或类似工作中所获学习成果的理解力;
▶ 预测多种潜在情景,并为多种可能的情况做好准备的能力和意愿;
▶ 将决策推迟到最后责任时刻;
▶ 管理层支持;
▶ 平衡速度和稳定性的开放式设计。
预期的成果而非可交付物能够促成解决方案,进而可利用比原始计划更好的结果。例如,项目团队可找到替代解决方案,以提供比原始定义的可交付物更优的成果。虽然探寻替代方案通常属于商业论证的范畴,但技术和其他能力的演变非常快,以至于在商业论证完成和项目收尾之间的任何时候都可能会出现解决方案。项目期间可能会出现适应项目的机会,届时项目团队应向项目发起人、产品负责人或客户说明为何要抓住这一机会。根据合同类型,因适应项目而进行的某些变更可能需要客户批准。在项目发起人、产品负责人或客户的支持下,项目团队应准备好调整其计划和活动以利用这一机会。
项目系统中的意外变更和情况也可能会带来机会。为了优化价值交付,项目团队应该针对变更和计划外事件运用问题解决和整体思维方法。发生计划外事件时,项目团队应寻找可能获得的潜在积极成果。
例如,将项目时间线后期发生的变更包含进来,这样就可以成为市场上第一个提供该功能的产品,从而增加竞争优势。
在项目中保持适应性和韧性,可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果,这有助于他们从挫折中恢复过来。这些特征还有助于项目团队学习和改进,以便他们能够从失败或挫折中快速恢复,并继续在交付价值方面取得进展。
3.12 为实现预期的未来状态而驱动变革

图 3-13. 为实现预期的未来状态而驱动变革
在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的根本挑战。要做到具有相关性,必须对干系人的需要和期望作出响应。这就需要为干系人的利益不断评估产品/服务,对变革作出快速响应,并担当变革推动者。项目经理应具备独特的能力,让组织做好变革的准备。根据项目本身的定义,项目会创造新的事物:它们是变革推动者。
变革管理使能(enablement)是一种综合的、周期性的和结构化的方法,可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。它不同于项目变更控制,后者是一个过程,通过该过程,项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改,然后批准或拒绝这些修改。
组织中的变革可能源自内部,例如需要新的能力或应对绩效差距。变革也可能源自外部,例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及到经历变革的群体以及与其互动的行业某种程度的适应或接受。
变革可能由干系人实施并对其产生影响。推动干系人变革是促进项目提供所需可交付物和预期成果的一部分。
在组织中推动变革可能充满挑战,这有多种原因,比如有些人可能天生就抵制变革或厌恶风险,又如所处环境可能表现出保守的文化。有效的变革管理采用激励型策略,而不是强制型策略。参与和双向沟通可营造出这样的一种环境,即变革会得到采用和接受,或者从抵制变革的用户那里识别出一些需要解决的有效问题。
项目团队成员和项目经理可与有关干系人共同合作,解决抵制、疲劳和变革吸收的问题,以提高客户或项目可交付物接收者成功采纳或接受变革的可能性。这包括在项目早期沟通与变革相关的愿景和目的,以争取各方对变革的认同。在整个项目期间,应向组织内所有层级的人员说明变革的收益和对工作过程的影响。
同样重要的是,使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力。如果试图在太短的时间内进行过多的变革,则可能会因变革饱和而受到抵制。即使干系人一致认为变革将产生更多价值或增强成果,他们仍往往难以采取能够交付更高收益的行动。为了促进收益实现,项目还可能会开展一些活动,以便在变革实施后使其得到强化,从而避免人们回到初始的状态。
认识并解决干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要,有助于将由此产生的变革整合到项目工作中,从而使成功取得的成果更有可能。
有关组织变革管理的更多信息,可参阅《组织变革管理:实践指南》[4]。
2.1.1.2 理解和分析
一旦识别了干系人,项目经理和项目团队就应努力了解干系人的感受、情绪、信念和价值观。这些因素可能会导致项目成果面临更多威胁或机会。它们也可能会迅速变化,因此,了解和分析干系人是一项持续进行的行动。
我们需要分析每个干系人对项目的立场和观点,这与了解项目干系人密切相关。对干系人进行分析时会考虑到干系人的几个方面,例如:
▶ 权力;
▶ 作用;
▶ 态度;
▶ 信念;
▶ 期望;
▶ 影响程度;
▶ 与项目的邻近性;
▶ 在项目中的利益;
▶ 与干系人和项目互动相关的其他方面。
这些信息有助于项目团队考虑可能影响干系人的动机、行动和行为的相互作用。除了单个分析之外,项目团队还应考虑干系人之间如何互动,因为他们通常结成联盟,而这些联盟有助于或会阻碍项目目标的实现。例如,如果项目团队认为某位关键业务经理影响力很大,但对项目持负面看法,那么他们可以探索如何了解该业务经理的看法,并在项目开展过程中做出适当的应对。在所有情况下,分析工作都应由项目团队保密,如果超出分析的背景范围,信息可能会被误解。
2.1.1.4 参与
干系人参与需要与干系人协作以介绍项目,启发他们的需求,管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题,并做出决策。争取干系人参与需要运用软技能,如积极倾听、人际关系技能和冲突管理,以及创建愿景和批判性思维等领导技能。
与干系人的沟通可以通过书面或口头方式进行,可以是正式的,也可以是非正式的。表 2-1 中列出了每种沟通类型的示例。
表 2-1. 沟通类型

沟通方法包括推式沟通、拉式沟通和交互式沟通:
▶ 推式沟通。发送给干系人的沟通信息,如备忘录、电子邮件、状态报告、语音邮件等。推式沟通可用于与单个干系人或一组干系人进行单向沟通。推式沟通会妨碍立即判定反应和评估理解情况的能力,因此,应该谨慎使用推式沟通。
▶ 拉式沟通。干系人所寻求的信息,例如,项目团队成员在内部网中查找沟通政策或模板、运行互联网搜索和使用在线存储库。拉式沟通可用于间接察觉干系人的顾虑。
参与比推式沟通或拉式沟通更深入。参与是交互式沟通。它包括与一个或多个干系人交换信息,例如对话、电话、会议、头脑风暴和产品演示等。
通过各种形式的沟通,快速反馈循环可提供有用信息,以便:
▶ 确认干系人获知该消息的程度。
▶ 确定干系人是否同意该消息。
▶ 识别接收方发现的具有细微差别或其他非预期的消息。
▶ 获得其他有用的洞察。
2.1.1.5 监督
在整个项目期间,随着新的干系人被识别,和一些其他干系人的退出,干系人将发生变化。随着项目的进展,一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人外,还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此,在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。
干系人满意度通常可以通过与干系人的对话来确定,以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况。也可以通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人,还可以使用问卷调查来评估满意度。必要时,甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度。
2.2.1.3 团队发展的共同方面
无论管理活动如何安排,项目团队发展中总有一些与大多数项目团队相关的共同方面。这些共同的方面包括:
▶ 愿景和目标。每个人都必须了解项目的愿景和目标。在整个项目期间应沟通项目的愿景和目标。这包括当项目团队参与决策和解决问题时应参考预期成果。
▶ 角色和职责。确保项目团队成员了解并履行其角色和职责是很重要的。这可以包括识别知识和技能方面的差距,以及通过培训、辅导或教练解决这些差距的策略。
▶ 项目团队运作。促进项目团队沟通、解决问题和达成共识的过程可能包括与项目团队共同努力制定项目团队章程和一套行动指南或项目团队规范。
▶ 指导。可以向整个项目团队提供指导,让每个人都朝着正确的方向前进。项目团队个体成员也可以就特定任务或可交付物提供指导。
▶ 成长。确定项目团队表现良好的领域并指出项目团队可以改进的领域有助于项目团队成长。项目团队协同工作,可以识别改进目标,并采取措施实现这些目标。这也适用于项目团队中的每个人。
个人可能希望提高自己在某些领域的技能和经验,项目经理可以为此提供帮助。
第 4 章中包含的几个模型描述了项目团队成长的各个阶段。
当项目团队基于合同、战略合作关系或其他商业关系在跨不同组织中形成时,根据合同或其他条款,执行各种职能的特定角色可能会更加正式化和缺乏灵活性。此类安排通常需要更多的前期工作来形成“一个团队”的思维模式,这可确保项目团队成员了解每个人如何为项目做出贡献,并可确定整合了技能、能力和过程的其他驱动因素。
2.2.4 领导力技能

图 2-1. 干系人绩效域
以下定义与干系人绩效域相关:
干系人。能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
干系人分析。通过系统收集和分析各种定量与定性信息,来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法。
项目由人实施,且为人实施。这一绩效域需要与干系人合作,以便保持一致,并争取他们的参与,以培养积极的关系和提高他们的满意度。
干系人包括个人、群体和组织(参见图 2-2)。一个项目可能有为数不多的干系人,也可能有数百万个潜在干系人。项目的不同阶段可能有不同的干系人,而随着项目的开展,干系人的影响、权力或利益可能会发生变化。

图 2-2. 项目干系人示例
有效的干系人识别、分析和参与,包括组织内部和外部的干系人,支持项目的干系人以及可能不支持或中立的干系人。尽管拥有相关的技术项目管理技能是项目成功的一个重要方面,但拥有与干系人有效合作的人际关系技能和领导力技能,如果不是更重要的话,至少是同等重要。
2.2.4.1 建立和维护愿景
Daniel Pink 出版了几本关于激励人们的内在因素的书籍。他指出,虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素,但一旦某人的工作得到公平报酬,外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作,例如项目的大部分工作,内在激励因素的持续时间更长、效果更好Pink 识别了三种内在动机:自主、专精和目的:
▶ 自主。自主是指引自己生活的愿望。这与确定如何、在何处和何时完成工作的能力是一致的。自主包括灵活的工作时间、在家工作以及自我选择和自我管理的项目团队。
▶ 专精。专精是指能够有所提高和表现出色。出色地开展工作、学习和实现目标是专精的几个方面。
▶ 目的。目的是指能产生影响的需要。了解项目愿景以及工作如何有助于实现这一愿景,可使人们感觉自己正在产生影响。
2.2.4.2 批判性思维
在各个项目绩效域中,都需要识别偏见,找出问题的根本原因,并考虑具有挑战性的问题,例如模糊性、复杂性等。批判性思维有助于完成这些活动。批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维。它需要具备开放思维和客观分析的能力。批判性思维(尤其是在应用于发现过程时)可以包括概念想象力、洞察力和直觉。它还可以包括反思性思维和元认知(“思考之上的思考”和“认知之上的认知”)。
项目团队成员可应用批判性思维来进行:
▶ 研究和收集无偏见的、均衡的信息;
▶ 识别、分析和解决问题;
▶ 识别偏见、未说明的假设,以及价值观;
▶ 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响;
▶ 分析数据和证据,以评估论点和观点;
▶ 观察事件,以识别模式和关系;
▶ 适当地运用归纳、演绎和溯因推理;
▶ 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑。
2.3.4.1 产品、服务或结果
与产品、服务或结果的性质相关的许多变量会影响开发方法。以下列表概述了在选择开发方法时要考虑的一些变量。
▶ 创新程度。在充分了解范围和需求的情况下,项目团队以前曾完成的工作且能够提前规划的可交付物非常适合采用预测型方法。创新程度高或项目团队没有做过的可交付物更适合采用更多适应性的方法。
▶ 需求确定性。当需求变得众所周知且易于定义时,预测型方法非常适合。而当需求不确定、易变或复杂且预期在整个项目期间会发生演变时,更具有适应性的方法可能更适合。
▶ 范围稳定性。如果可交付物的范围稳定且不可能发生变化,则预测型方法非常有用。如果范围预期会有许多变更,开发方法频谱图上更靠近适应型方法这一端的会很有用。
▶ 变更的难易程度。这与需求确定性和范围稳定性相关。如果可交付物的性质使得管理和合并变更较为困难,那么预测型方法就是最佳的。对于容易适应变更的可交付物,可以采用更具适应性的方法。
▶ 交付选项方案。如第 2.3.2 节(“交付节奏”)中所述,可交付物的性质以及能否以组件形式交付将影响开发方法。可以分组块开发和/或交付的产品、服务或结果选用增量型方法、迭代型方法或适应型方法皆可。有些大型项目可以采用预测型方法进行规划,但其中有些组块可以增量型开发和交付。
▶ 风险。存在固有高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品可能需要大量前期规划和严格的流程减少威胁。基于学习利用新出现的机会或减少威胁的敞口,其他产品可以通过模块化构建,以及调整设计和开发来减轻风险。
▶ 安全需求。具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法,因为需要进行大量的预先规划,以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试。
▶ 法规。对受到严格法规监管的环境,由于有所需的流程、文档和演示的需要,可能要求采用预测型方法。
2.4.1 规划概述
规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。项目可交付物会推动项目所要取得的成果。高层级规划可以在项目批准授权之前开始。项目团队会逐步制定初始项目文件,例如愿景陈述、项目章程、商业论证或类似文件,以识别或定义实现预期成果的相互合作的方法。
除了财务影响之外,在初步规划中考虑社会和环境影响的做法越来越普遍(有时称为三重底线)。这可能会采取产品生命周期评估(即评估产品、过程或系统的潜在环境影响)的形式。产品生命周期评估为产品和过程的设计提供信息。它会考虑材料和过程有关可持续性、有害毒性和环境的影响。
在项目开始之前和整个项目期间,规划所花费的时间应由具体情况确定。花费更多比需要的时间进行规划属于低效行为。因此,从规划中获得的信息应足以用适当方式推进工作,但这些信息不应超过必要的详细程度。项目团队会使用规划工件来确认干系人的期望,并向干系人提供信息,以便他们做出决策、采取行动,使得项目与干系人之间保持一致。
2.4.2.4 预算
储备是为应对风险而预留的时间或预算。应急储备将用于应对可能发生的已识别风险。管理储备是针对未知事件(如未计划的、范围内的工作)的预算类别。
2.6.2.2 范围定义
随着需求被识别,满足这些需求的范围也应被定义。范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。随着范围被定义,还需要识别更多的需求。因此,与需求一样,范围可以预先被定义好,也可以随着时间的推移而演变,或可以被发现。
范围分解。可以使用范围说明书来阐明范围,以识别与项目关联的主要可交付物以及每个可交付物的验收标准。还可以通过使用工作分解结构 (WBS) 将范围分解为较低层级的细节,从而详细说明范围。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物,而需要实施的全部工作范围的层级分解。该层级往下的每一个层级代表着关于可交付物的更详细的信息以及生成可交付物所需的工作。
详细说明范围的另一种方法是在敏捷章程、路线图或作为产品层级结构的一部分来确定项目的各个主题。这些代表着大量用户价值的主题可表示为用户故事,该用户故事与诸如功能、数据源,或安全级别等常见因素相关。为了完成这些主题,项目团队会开发史诗故事。史诗故事是一种逻辑容器,用于容纳因太大而无法在一个迭代中完成的较大的用户故事。史诗故事可以分解为多个特性,这些特性是一组通常被描述为简短的短语或功能的相关需求,代表着产品的特定行为。每个特性都有多个用户故事。用户故事是向特定用户提供的成果的简要描述,而且确保可以通过对话澄清细节。项目团队会在负责的最后责任时刻定义故事细节,以避免在范围发生变更时造成规划浪费。故事可清晰且简洁地描述从最终用户的角度编写的需求。
完成可交付物。根据所使用的方法,有不同的方式来描述组件或项目的完成情况:
验收或完成的标准。在客户验收可交付物之前,或在项目被视为完成之前需要满足的标准通常会记录在范围说明书中。
技术绩效测量指标。产品的技术规范可能记录在单独的规范文件中,也可能记录为 WBS 的扩展。这一扩展称为 WBS 字典,它详细说明了 WBS 中每项可交付物(工作包)的信息。
完成的定义。可将完成的定义与适应型方法一起使用,特别是在软件开发项目中。它是为了考虑可交付物能供客户使用,而须达到的所有标准的检查清单。
2.6.3.1 质量成本
与产品或可交付物相关的属性包括但不限于:
▶ 合规性/关键性。什么程度的过程严格性和质量保证是合适的?
▶ 产品/可交付物的类型。产品是否为人所知且为有形之物,例如像一幢建筑那样易于识别和描述?或者是无形之物,例如软件或者新药设计?
▶ 行业市场。项目产品或可交付物服务于哪个市场?该市场是否受到严格监管,发展迅速或缓慢?竞争对手和所在企业的情况如何?
▶ 技术。技术是稳定且成熟,或是发展迅速且存在过时的风险?
▶ 时间框架。项目时间框架很短(数周或数月)还是很长(数年)?
▶ 需求的稳定性。核心需求出现变更的可能性有多大?
▶ 安全性。产品业务的要素是否属于保密或机密信息?
▶ 增量交付。这是项目团队可以用增量方式开发并获得干系人反馈的东西,还是在接近完成之前难以评估的东西?
2.7.1.1 关键绩效指标
项目的关键绩效指标 (KPI) 是用于评估项目成功与否的可量化测量指标KPI 有两种类型:提前指标和滞后指标。
提前指标。提前指标可预测项目的变化或趋势。如果变化或趋势不利,项目团队将评估提前指标测量的根本原因,并采取行动扭转这一趋势。以这种方式,通过在可能绩效偏差超出公差临界值之前将其识别,提前指标可以降低项目的绩效风险。提前指标可以量化,如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量。其他提前指标更难以量化,但它们可提供潜在问题的预警信号。风险管理过程缺乏、干系人未到位或没有参与、或者项目成功标准定义不明确,这些都是项目绩效可能面临风险的提前指标的示例。
滞后指标。滞后指标可测量项目可交付物或事件。它们在事后提供信息。滞后指标反映的是过去的绩效或状况。滞后指标比提前指标更容易测量。示例包括已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差以及所消耗资源的数量。滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性。例如,显示进度偏差的滞后指标可表明与项目团队成员不满意度的相关性。这种相关性可以帮助项目团队找到根本原因,如果唯一的测量指标是进度状态,则根本原因可能并不明显。
就其本身而言,KPI 只是在使用之前没有实际用处的测量指标。讨论提前指标和滞后指标并视情况确定需要改进的方面可对绩效产生积极影响。
2.7.2.1 可交付物度量指标
根据需要,所交付的产品、服务或结果决定了有用的测量指标。常用的测量指标包括:
▶ 有关错误或缺陷的信息。此测量指标包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量。
▶ 绩效测量指标。绩效测量指标可描述与系统运行相关的物理或功能属性。其中的示例包括尺寸、重量、容量、准确度、可靠性、效率和类似的绩效测量指标。
▶ 技术绩效测量指标。使用量化的技术绩效测量指标,确保系统组件符合技术要求。它们为实现技术解决方案的进展提供了洞察。
2.7.7 与其他绩效域的相互作用
测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用,因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动,从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时,团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。
当不可预测的事件发生时(无论是积极事件还是消极事件),它们会影响项目绩效,从而影响项目的测量和度量指标。应对已发生的不确定事件造成的变更包括了更新受此影响的测量。不确定性绩效域中的活动(例如识别风险和机会)可以根据绩效测量启动。
作为项目工作的一部分,应与项目团队和其他干系人合作,以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。
2.8.2 模糊性
模糊性有两类:概念模糊性情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时,就会出现概念模糊性,即缺乏有效的理解。例如“上周报告的进度处于正轨”这句话不明确。到底是上周进度处于正轨,还是这个情况是上周报告的,这些都不明确。此外,对于何谓“处于正轨”,人们可能也会有疑问。通过正式确立共同的规则并定义术语(例如“处于正轨”的含义),可以减少这种类型的模糊性。
当可能出现多个结果时,就会出现情景模糊性。有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。探究模糊性的解决方案包括渐进明细、实验和使用原型法。
渐进明细。这是随着信息越来越多、估算越来越准确,而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系,或者至少可以减少模糊性数量。
原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。
2.8.5.1 威胁

图 3-4. 有效地干系人参与
干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目,及其绩效或成果。
干系人可以影响项目的许多方面,包括,但不限于:
▶ 范围 / 需求 — 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素;
▶ 进度 — 通过提出加快交付的想法,或者放慢或停止交付关键项目活动;
▶ 成本 — 通过帮助减少或取消计划支出,或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制;
▶ 项目团队 — 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员;
▶ 计划 — 通过为计划提供信息,或倡导对商定的活动和工作作出变更;
▶ 成果 — 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作;
▶ 文化 — 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点;
▶ 收益实现 — 通过制定和确定长期目标,从而使项目交付预期的确定价值;
▶ 风险 — 通过界定项目的风险临界值,并参与后续的风险管理活动;
▶ 质量 — 通过识别和要求提供质量需求;
▶ 成功 — 通过定义成功因素并参与对成功的评估。
在项目的整个生命周期内,干系人可能会参与进来,也可能会退出。此外,随着时间的推移,干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人(特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人)
需要有效地参与进来,以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后,项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑,这样就可能会成功地实现项目成果。
从项目开始到结束,识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。
项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动,以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。
有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分,但深入的参与可让人了解他人的想法,吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。
干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能,包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应,从而增加成功的可能性。
参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性,从而实现项目成果。此外,这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪,以识别、调整和应对不断变化的环境。
在整个项目进行期间,项目团队会积极让其他干系人参与,以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外,让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后,其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。
2.8.5.2 机会
与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议,有助于驾驭项目风险并主动应对风险。
每日站会可用于任何项目,而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。如果继续拖延进展,报告中的阻碍或障碍因素可能成为威胁。同样,关于进展和突破的报告可能指出需要进一步充分利用和分享的机会。频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。如果不被纠正来自演示或设计审查的负面反馈,它们可能会成为与干系人不满有关的威胁的早期迹象。积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域。
在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。这些会议可用于识别新风险以及识别现有风险的变化。
回顾会议和经验教训总结会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁,并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践,以便尝试不同方式开拓和提高机会。
2.8.5.3 管理储备和应急储备
储备是为应对风险而预留的时间或预算。应急储备将用于应对可能发生的已识别风险。管理储备是针对未知事件(如未计划的、范围内的工作)的预算类别。
2.8.5.4 风险审查
与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议,有助于驾驭项目风险并主动应对风险。
每日站会可用于任何项目,而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。如果继续拖延进展,报告中的阻碍或障碍因素可能成为威胁。同样,关于进展和突破的报告可能指出需要进一步充分利用和分享的机会。频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。如果不被纠正来自演示或设计审查的负面反馈,它们可能会成为与干系人不满有关的威胁的早期迹象。积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域。
在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。这些会议可用于识别新风险以及识别现有风险的变化。
回顾会议和经验教训总结会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁,并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践,以便尝试不同方式开拓和提高机会。
3.3.5 方法和工件
对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于:
▶ 产品/可交付物;
▶ 项目团队;
▶ 文化。
项目团队应该询问关于每个属性的问题,以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。
3.4.3 对项目进行裁剪
对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于:
▶ 产品/可交付物;
▶ 项目团队;
▶ 文化。
项目团队应该询问关于每个属性的问题,以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。
3.4.3.1 产品/可交付物
与产品或可交付物相关的属性包括但不限于:
▶ 合规性/关键性。什么程度的过程严格性和质量保证是合适的?
▶ 产品/可交付物的类型。产品是否为人所知且为有形之物,例如像一幢建筑那样易于识别和描述?或者是无形之物,例如软件或者新药设计?
▶ 行业市场。项目产品或可交付物服务于哪个市场?该市场是否受到严格监管,发展迅速或缓慢?竞争对手和所在企业的情况如何?
▶ 技术。技术是稳定且成熟,或是发展迅速且存在过时的风险?
▶ 时间框架。项目时间框架很短(数周或数月)还是很长(数年)?
▶ 需求的稳定性。核心需求出现变更的可能性有多大?
▶ 安全性。产品业务的要素是否属于保密或机密信息?
▶ 增量交付。这是项目团队可以用增量方式开发并获得干系人反馈的东西,还是在接近完成之前难以评估的东西?
4.2.3.2 内在动机与外在动机
Daniel Pink 出版了几本关于激励人们的内在因素的书籍。他指出,虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素,但一旦某人的工作得到公平报酬,外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作,例如项目的大部分工作,内在激励因素的持续时间更长、效果更好Pink 识别了三种内在动机:自主、专精和目的:
▶ 自主。自主是指引自己生活的愿望。这与确定如何、在何处和何时完成工作的能力是一致的。自主包括灵活的工作时间、在家工作以及自我选择和自我管理的项目团队。
▶ 专精。专精是指能够有所提高和表现出色。出色地开展工作、学习和实现目标是专精的几个方面。
▶ 目的。目的是指能产生影响的需要。了解项目愿景以及工作如何有助于实现这一愿景,可使人们感觉自己正在产生影响。
4.2.4.5 转变模型
William Bridges 的转变模型可让人们了解组织变革发生时个人的心理状况。这一模型区分了变革和转变。变革是情境性的,无论人们能否完成转变,都会发生变革。转变是一个心理过程,人们逐渐接受新情况的细节以及随之发生的变革。
该模型识别了与变革相关的三个转变阶段:
▶ 结束、失去、放手。变革会在这一阶段引入。它通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的抵制有关。
▶ 中间区域。变革会在这一阶段发生。在某些情况下,人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。随着人们学习新的工作方法,生产率可能会下降。在其他情况下,人们可能会变得非常有创造力、创新性,对尝试新的工作方法充满热情。
▶ 新的开始。此时,人们会接受甚至拥抱变革。他们越来越擅长新的技能和工作方式。人们往往愿意学习,并因变革而充满活力。
4.2.5.1 Cynefin 框架
由 Dave Snowden 创建的 Cynefin 框架是一个概念性框架,用于诊断因果关系,以此辅助决策。该框架提供了五个问题和决策背景:
▶ 如果存在显而易见且较为直接的因果关系,则运用最佳实践来做出决策。
▶ 如果存在一组已知的未知因素,或者存在多种正确答案,关系就会比较错综复杂。在这些情况下,最好的办法是评估事实、分析情况并应用良好实践。
▶ 复杂的关系中包括未知的未知因素。没有明显的原因与结果,也没有明显的正确答案。在复杂的环境中,人们应该探测环境、感知情况并以行动予以响应。这种风格采用了新兴的实践;随着复杂环境针对多种刺激因素做出反应而发生变化,以及曾经有效的做法可能在下次不再奏效,这些新兴的实践允许反复进行“探测—感知—响应”这一循环。
▶ 在混乱的环境中,原因与结果并不明确。对于情况过于迷惑,光是等待无法了解情况。在这些情况下,第一步是采取行动,尽力稳定局面,然后感知到某处存在稳定性,并采取措施使混乱局面过渡到复杂局面。
▶ 无序的关系缺乏明确性,可能需要将其分解为较小的部分,而这些部分的背景与上述四个背景中的某个有联系。
Cynefin 框架有助于识别行为,例如探测、感知、响应、行动和分类,这些行为有助于影响变量之间的关系并提供行动指导。
4.2.7.4 过程组
项目管理过程可以按逻辑分组,分为项目管理输入、工具和技术以及输出,为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪。
过程组不是项目阶段。在项目生命周期的每个阶段内,各个过程组会相互作用。所有这些过程都有可能在一个阶段内发生。在一个阶段或生命周期内,各个过程可能会迭代发生。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需要而有所不同。
采用基于过程的方法的项目可以将以下五个过程组作为组织结构:
▶ 启动。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
▶ 规划。明确项目范围,完善目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
▶ 执行。完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目需求的一组过程。
▶ 监控。跟踪、审查和调整项目进展与绩效的一组过程,该过程识别任何计划需要变更的领域,并启动相应变更。
▶ 收尾。正式完成或结束项目、阶段或合同时所执行的过程。
这些过程组与交付方法、应用领域(例如市场营销、信息服务和会计)或行业(例如建筑、航空航天和电信)相互独立。在基于过程的方法中,一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付物。例如,在规划过程组中生成的项目管理计划和项目文档(例如风险登记册、假设日志等)是执行过程组的输入,在执行过程组中会对相关工件进行更新。
4.4.3 会议和活动
会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。
待办事项列表细化。在待办事项列表的细化会议上,项目团队会以渐进明细方式编制待办事项列表并(重新)明确其中各事项的优先级,以确定在即将到来的迭代中完成的工作。
投标人会议。在准备投标或建议书之前,与潜在卖方举行的会议,以便确保所有潜在供应商对本次采购都有清楚且一致的理解。该会议也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。
变更控制委员会。变更控制委员会会议包括负责审核、评估、批准、推迟或拒绝项目变更的人员。
本次会议上所做的决定将被记录下来并传达给有关的干系人。此会议也可称为变更控制会议。
每日站会。每日站会是简短的协作会议,在该会议期间,项目团队会审查前一天的进展,宣布当天的计划,并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。
迭代规划会议。迭代规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。此会议也可称为冲刺规划会议。
迭代审查会议。迭代审查会议是在一个迭代结束时举行,旨在展示在该迭代期间完成的工作。此会议也可称为冲刺审查会议。
开工。开工会议是项目开始执行时举行的会议,项目团队成员和其他关键干系人会聚在一起,正式设定期望、达成共识并开始工作。它会确立项目、阶段或迭代的开始。
经验教训会议。经验教训会议用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识,其重点是关注提高项目团队的绩效。除了良好的做法和产生非常有利结果的情况外,此会议还可以讨论原本可以处理得更好的事情。
规划会议。规划会议用于创建、详细制订或审核计划,并获得对计划的承诺。
项目收尾。项目收尾会议用于获得发起人、产品负责人或客户对交付范围的最终验收。此会议表明了产品交付工作已完成。
项目审查。项目审查会议是一种在过程或项目结束时开展的活动,旨在评估状态、评估所交付的价值,并确定项目是否已准备好进入下一个阶段或移交至运营。
发布规划。发布规划会议是确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。
回顾会议。回顾会议是定期举行的研讨会,参会者探讨其工作和结果,以便改进流程和产品。回顾会议是经验教训会议的一种形式。
风险审查。一种分析现有风险的状态并识别新风险的会议。这包括确定风险是否仍处于活跃状态以及风险属性(如概率、影响、紧急程度等)是否已发生了变化。并对风险应对措施进行评估,以确定它们是否有效或是否应更新。可能会识别和分析新的风险,也可能会关闭不再活跃的风险。风险再评估是风险审查会议的一个示例。
状态会议。状态会议是定期举行的会议,旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。
指导委员会。资深的干系人为项目团队提供指导和支持,并做出项目团队权限以外的决策的会议。
4.6.3 计划
沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠,这些内容会在干系人绩效域(第 2.1 节)中描述。沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素。为项目规划沟通时需要考虑以下因素:
▶ 谁需要信息?
▶ 每个干系人需要哪些信息?
▶ 为什么要与干系人共享信息?
▶ 提供信息的最佳方式是什么?
▶ 何时以及多久需要一次信息?
▶ 谁拥有所需要的信息?
可能存在不同类别的信息,例如内部信息和外部信息,敏感信息和公开信息,或者一般信息和详细信息。分析干系人、信息需求和信息类别为制定项目的沟通过程和计划奠定了基础。
4.6.5 基准
基准是经过批准的工作产品或计划的版本。会将实际绩效与基准进行比较,以识别偏差。
预算。成本基准是对整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动所做的经批准的估算。
里程碑进度计划。用于显示有计划日期的里程碑,是一种进度计划类型。
绩效测量基准。整合在一起的范围、进度和成本基准被用来与项目执行情况相比较,以管理、测量和控制项目绩效。
项目进度计划。项目进度计划是进度模型的输出,为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。
范围基准。此基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典,能够通过正式的变更控制程序进行变更,并被用作与实际结果进行比较的依据。